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基于全面預算管理的費用預算體系的應用——以G公司為例

來源: www.dcfrg.com.cn 作者:vicky 發布時間:2017-06-29 論文字數:26255字
論文編號: sb2017061621183516658 論文語言:中文 論文類型:碩士畢業論文
本文是企業管理論文,筆者希望通過本文強化費用管理和全面預算管理體系的關聯性,通過對 G 公司的費用管理進行深入剖析,發現問題并尋找產生問題的原因,針對不足之處建立全面預算管理
第 1 章 緒論

1.1 研究背景和意義
1.1.1 研究背景
為了獲得比競爭對手更有效的資源,如何在高收益與高成本之間取得平衡,成為現代企業的首要難題。
全面預算管理早在 20 世紀 20 年代就已產生,最先使用這一管理方法的是美國的杜邦公司、通用電氣公司以及通用汽車公司。而在這之后,全面預算管理迅速成為各大型現代企業的標準作業方法。在經濟全球化不斷深入的大背景下,伴隨著機會而來的是國內外企業之間不斷增加的競爭壓力,企業不斷擴大自身規模,由此帶來了較高的人工成本與資源消耗,令企業財務風險增加,無法得到有效控制,對企業管理水平的要求越來越高。
全面預算管理有效地解決了這一問題。2002 年朱镕基總理在“全國人民代表大會”的工作報告中和李鵬委員長在“中國人民政治協商會議”的工作報告里分別提到了推行全面預算管理的思想。這也進一步說明了全面預算管理在企業管理中推行的重要性和必要性。另外,財政部在 2002 年 4 月發布的《關于企業實行財務預算管理的指導意見》中再次強調企業應當推行全面預算管理。這種政府層面的規章制度的頒布,標志著這種管理方式已在我國得到廣泛認同。
通過全面預算體系對費用預算進行管控是降低成本、體現企業內部管理控制的一種主要方法。全面預算管理已經不僅僅是包含計劃、協調和發展了,而是將控制、評價和激勵等多種功能基于一身的綜合管理工具,貫徹整個企業經營戰略,在公司內部費用控制中日益發揮核心作用。
本文在這樣的背景下,將全面預算管理體系在公司費用管理方面的應用作為碩士論文進行研究,并結合研究對象 G 公司,通過深入分析該公司預算管理的現狀,從對費用預算進行控制的視角,借助全面預算管理體系,從而有效解決高收益與高成本之間的矛盾,對于提升企業管理水平有著重要意義。
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1.2 研究的內容
本文主要對全面預算管理體系中的費用管理進行研究,通過分析現行費用預算管理的不足,形成事前分解到位、事中執行清晰、事后考核嚴格的全面預算管理執行系統。本文通過對國內外文獻的解讀,運用全面預算管理理論,針對 G 公司費用預算管理的實際情況,找出問題并分析其成因,以此建立適合 G 公司的全面預算管理體系,有效的控制費用,保證年度指標的順利完成。
企業在競爭激烈的市場環境中要想生存下來并取得發展,不斷的完善企業內部綜合協調管理將是企業的一個必須途徑。本文的理論基礎是全面預算管理體系,在戰略目標、戰略計劃的總體指導下,通過深入分析 G 公司現行費用預算管理的問題,構建全面預算管理體系進行控制,規避風險,強化企業管理中計劃、組織、控制、協調四項基本職能,改事后控制為事前控制,實時掌握公司的經營狀況,提升效益,實現預期目標。從戰略角度看,全面預算管理的推行十分必要,這就意味著企業需將傳統職能管理的界限打破,從全新的視角用全新的方法對企業進行管理。目前,我國的大型企業中也有很大一部分企業已經采用了全面預算管理,但是由于戰略目標不明確,新的管理方式并沒有發揮其真正的作用,起到明顯的效果。本文主要包括以下六章內容:
第一部分是緒論。該部分涵蓋本文的研究背景、研究意義、以及研究內容。讓讀者直觀的看到文章研究的思路。
第二部分是相關理論和文獻綜述。通過對國內外學者對全面預算管理相關文獻的梳理和分析,站在前人的肩膀上看問題,總結出本文對全面預算管理研究的角度。當然,預算管理的文獻有很多,本文列舉和說明的文獻是和本文寫作內容相關、并對本文寫作有啟示作用的文章。
第三部分是研究對象與方法。首先介紹研究對象 G 公司,然后介紹本文資料的收集過程最后是研究方法與設計及研究框架圖。
第四部分是對 G 公司全面預算管理體系的現狀分析。該分析的重要性在于把G 公司目前全面管理體系的問題描述出來,找出解決問題的辦法。
第五部分是構建 G 公司基于全面預算管理的費用預算體系的構建。通過分析 G 公司構建費用預算的必要性,針對費用預算的編制、執行、控制與考核建立全面預算管理體系,并提出完善新體系的建議。
第六部分是結論與展望。總結結論與不足。
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第 2 章 相關理論和文獻綜述

2.1 全面預算管理理論概述
2.1.1 全面預算
全面預算指的就是企業在一定時期內,生產經營中計劃進行的各方面目標和行動所需要的預算。預算就是決策的具體化。預算是計劃工作的產物,是企業對生產經營活動進行有效控制的重要工具,也是企業決策的具體體現方式。傳統上來講,預算也被稱為“控制支出”的工具,即只考核支出情況,而不測算企業營業期內收入,這是我國長期實行計劃經濟體制的結果。這樣一來企業的全部經濟活動都可以用貨幣的形式體現。在全面預算的管理下,企業的一些活動都是在預算體系內進行的,都是遵循著一定的原則,而不是完全心中沒有概念,隨心所欲或進行主觀的揣測。另外,全面預算作為企業的協調工具、控制標準和考核依據,是企業推行科學化、規范化的內部管理的理論與實踐基礎,也從一定程度上促使企業管理人員進行自我管理、自我約束和自我提升。
融資預算是指預算期內企業需新借入的款項、使用的債券,以及原有借款和債券的償還等預算。預算管理不能僅停留在預算指標的下達以及預算的編制和匯總上,更要的是要對預算嚴格執行和監控、執行過程中對預算進行分析和調整,以及預算期后對預算進行考核和評價。財務預算是指預算期內,企業的財務情況、現金收支以及經營成果等各預算的總稱,體現在財務報表上包括預計的利潤表、資產負債表和現金流量表,真正發揮預算管理的權威性和對經營活動的指導作用。
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2.2 收集資料過程
本文資料收集:主要通過圖書館、書籍和互聯網系統查詢圖書、期刊、文獻及相關論文,了解全面預算管理在國內外發展的現狀及存在的問題,總結出本論文需要的信息。然后通過“中國知網”、“中國學術期刊網”、國家圖書館、百度等尋找相關資料。同時,通過筆者對 G 公司的預算管理觀察獲得第一手資料。借助之前總結的資料,分析 G 公司現行預算管理的方法,總結其不足,針對不足構建全面預算管理體系,并不斷完善。
本文主要采用文獻法、實地調查法、案例分析法以及對比分析方法多鐘方法,其中:
文獻法。通過查閱有關文獻資料,搜集關于預算、費用預算、全面預算等相關的國內外文獻,并進行研讀分析,找出適合本文研究的理論基礎框架。查閱先進企業全面預算的調查報告、資料,進行歸納、整理、分析和研究,結合 G 公司的實際情況加以運用。
實地調查法。本文在研究 G 公司全面預算發展現狀時,除了采取二手資料研究方法之外,還對 G 公司當前的管理狀況進行研究。采取不記名方法,發放調查問卷,傾聽員工對管理體系的看法與建議、意見,與他們交流探討關于完善全面預算管理體系的對策和方法。對調查問卷進行整理統計,根據統計結果進行相關的分析。
案例分析法。通過實地參與調查,對掌握的第一手的典型事例,以及原先有關部門調查的事例進行分析,從中尋找完善全面預算管理體系的原則和程序,以及防止漏洞出現所應采取的措施和補救辦法。
對比分析方法。基于實地調查的情況,用國內外完善的全面預算管理體系的形式和 G 公司的全面預算進展情況進行比較,從中獲得經驗借鑒,逐步找出自己的不足,探索出完善全面預算管理體系的政策建議。
本文基于全面預算管理理論,具體研究框架如下:

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第 3 章 研究對象與設計 ....................................17
3.1 研究對象 .......................... 17
3.2 研究方法與設計 ....................... 17
第 4 章 G 公司全面預算管理體系的現狀分析...................19
4.1 全面預算管理體系現狀...................... 19
4.2 G 公司全面預算管理體系存在的問題............................ 25
第 5 章 G 公司基于全面預算管理的費用預算體系的構建.........27
5.1 G 公司構建費用預算的必要性..................... 27
5.1.1 現代市場觀念需要降低管理費用.........................27

第 5 章 基于全面預算管理的費用預算體系的構建

5.1 G 公司構建費用預算的必要性
5.1.1 現代市場觀念需要降低管理費用
現代市場觀念強調降低費用換取高回報,所謂的降低費用就是以投入較少的資源而獲得盡可能多的產品或服務,降低費用也同樣意味著高效率。國內很多企業已經認識到降低費用所帶來的利潤增長空間,他們將公司劃分為若干組或個人,將費用分門別類整理后分配至各個組,由各個組自行控制費用的發生,在發生過程中有中間部門進行管控,費用發生后也同樣由中間部門考核,并根據考核結果進行獎懲。G 公司目前還沒有意識到降低費用可以帶來利潤的高度增長,只著眼于提高收入完成利潤,在利潤逐年下降的過程中 G 公司走訪了多家規模相同的大型國企單位,在于走訪單位進行溝通的過程中,意識到了自身的落后,提高收入、降低費用雙管齊下才能有顯著的效果。
從G公司2013年預算運作全過程不難看出,G公司的預算管理缺少全員參與,從編制到分析幾乎由財務部獨立完成,各部門只在編報環節有少量體現,但是通常都不會考慮各部門的需求。在財務部與各部門助理溝通過程中,員工的態度和行動均表明費用管理與自身無關,既然是財務部主導那么就應由財務部負責,所以隨意報銷、實際與預算偏差大等諸多不良效應頻頻出現,全面預算管理需要一個團隊的合作,只有全員參與,從公司角度樹立降低費用的意識才能真正控制費用的發生。
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第 6 章結論與展望

6.1 研究結論
本文根據國內外學者關于實施全面預算管理的相關問題的研究,再結合國內G 公司的實際情況,總結出費用預算管理模式的提出較晚,在實際的應用過程中仍然存在著很多問題。通過對 2013 年費用預算的管理情況可看出 G 公司完全忽視費用預算的管理,任其發展,不加以控制,以致 2013 年未完成目標利潤 8000萬。而 2014 年實施了費用預算管理之后,G 公司利潤總額完成為 100%,受到集團公司的高度表揚。通過 G 公司對費用預算的管理可看出,收入不再是保證利潤的唯一標準,費用預算應該受到重視,收入預算依靠的是市場,是外部環境,一旦外部環境發生改變,會直接影響收入。費用預算依靠的是企業自身,更多的是員工的意識,主觀能動性起到很大作用。G 公司通過對 2014 年的費用預算實施全面預算管理,不但保證了利潤 100%完成,而且發動公司全員參與,提高了員工的工作積極性,給予部門自身更多的權利,激勵了員工。
參考文獻(略)

原文地址:http://www.dcfrg.com.cn/qygllw/16658.html,如有轉載請標明出處,謝謝。

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