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不當督導對主動行為/工作倦怠的影響——一項來自縱向數據的研究

來源: www.dcfrg.com.cn 作者:vicky 發布時間:2017-08-07 論文字數:49230字
論文編號: sb2017072710481616808 論文語言:中文 論文類型:碩士畢業論文
本文是工商管理論文,本研究在前人研究的基礎上,結合中國現實情境,深入探討中國情景下的不當督導對下屬主動行為/工作倦怠的影響,并從下屬的角度分析其對上級行為的不同歸因。
第一章 緒論

第一節 研究背景
在現實職場中,上級對下屬的態度和行為在一定程度上代表著組織和整個公司對自己的態度和認可程度,而上下級之間關系的好壞在一定程度上決定著下屬的薪酬、晉升,其必然影響下屬的行為和態度。然而,近幾年來,學者對領導行為的研究多集中正向領導行為所帶的正面影響上,如魅力型領導、民主性領導等等,而對負面領導行為的研究還相對比較少。在現實生活中,負面領導卻處處見,例如,在天涯社區發現很多人回復被老板無緣無故辱罵,并且有人會考慮離職,并且,據有關學者研究發現,不當督導所造成的下屬無緣無故礦工、額外的醫療方面的費用以及員工生產效率的降低,每年造成美國 238 億美元的損失(Tepper, B.J., Duffy, M.K, Henlen, C.A., Lambert & L.S, 2006),因此,對不當督導的研究就變得十分必要。
不當督導作為下屬感知的上級長久的持續的敵意行為,其具有持續性特征,會隨著時間的變化而變化。Tepper(2007)發現,之前的關于不當督導的研究都停留在橫斷面層次上,因此,他建議未來對不當督導前置變量或者結果變量的研究上可以進行縱向追蹤研究。同時,Martinko(2007)對 2007 年至 2013 年關于不當督導的研究進行分析,發現并沒有太多學著對不當督導進行縱向研究,因此,動態的考察不當督導與相關變量之間的關系就變得十分重要。
不當督導作為下屬感知到的上級持續的敵對行為(Tepper, 2000),必然會影響下屬對待工作的態度及行為。首先,有學者指出,當下屬受到上級的不當督導時,會產生負面的心理,例如,不當督導會增加下屬的壓力、痛苦、抑郁(Haggard, Robert& Rose, 2011;Tepper, Moss, Lockhart& Carr, 2007)焦慮(Hobman et al., 2009; Tepper et al., 2007),并且 Tepper(2007)認為,上級不當督導會讓下屬感到焦慮,甚至會使下屬感到抑郁,并在工作的過程中產生緊張情緒,最終會使得下屬產生工作倦怠。其次,不當督導也會引起學者的一系列負面的行為,例如,不當督導會引起下屬的職場偏差行為,會降低下屬的組織公民行為以及增加職場敵對行為。以上這些心理和行為最終影響下屬的績效、健康和幸福感。因此,有必要進一步動態的考察不當督導與下屬的工作倦怠以及工作行為之間的關系。
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第二節 研究目的
本研究在前人研究的基礎上,結合中國現實情境,深入探討中國情景下的不當督導對下屬主動行為/工作倦怠的影響,并從下屬的角度分析其對上級行為的不同歸因在不當督導和下屬主動行為/工作倦怠關系中的作用。具體來講,本門研究具有以下三個目的:
(一)從動態的角度,探討不同程度的不當督導對下屬主動行為/工作倦怠的影響。
多數研究表明,不當督導會下屬帶來一系列負向的心理和負向行為。然而也有學者認為一定程度的不當督導可能會給下屬帶來正面的行為和情緒。因此,本研究欲在前人研究的基礎上,進一步探討不當督導與下屬主動行為/工作倦怠之間的關系。
(二)從動態的角度,探討不當督導和下屬績效促進性動機歸因、傷害性動機歸因和威權樹立動機歸因之間的關系。
根據歸因理論可以知道,下屬會對上級不當督導行為進行歸因。Tepper 認為下屬會對上級不當督導行為進行績效促進性動機歸因和傷害性動機歸因,并且 Dong 等人又開發出了相應的量表。我國學者丁夏齊、張瑞妍認為,下屬除了對不當督導進行這兩種歸因之外還會進行威權樹立動機歸因,并且驗證了他們之間的關系。本研究在丁夏齊、張瑞妍的研究上,通過縱向的數據進一步探討不當督導和績效促進性動機歸因、傷害性動機歸因以及威權樹立動機歸因之間的動態關系。
(三)分析不當督導通過下屬歸因對主動行為/工作倦怠的影響
根據韋納的歸因效果論可以知道,當下屬會對上級不當督導做出歸因,并且這些歸因會影響下屬的情緒、動機和行為。此外,劉永芳(2010)認為,不同的歸因會對下屬情緒和心理產生不同的影響。因此,本研究欲把績效促進性動機歸因、傷害性動機歸因以及威權樹立性動機歸因作為中介變量,來探討其在不當督導與主動行為/工作倦怠關系中的作用。

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第二章 文獻回顧

第一節 不當督導
一、不當督導的定義
不當督導(abusive supervisor)通常又被稱為辱虐式領導,最早由 Tepper(2000)年進行界定,認為不當督導是指由下屬感知到的上級對其進行持續性的語言或者非語言的敵意行為,但不包括身體上的接觸,同時不考慮上級的主觀動機。之后,此定義得到國內外廣大學者的廣泛的認可,對不當督導研究也多采用此種定義。
從 Tepper 的定義我們可以看出,不當督導具有主觀性,它是下屬對上級行為的一個主觀評價,同一下屬在一種情形下可能會認為上級的行為是不當督導,但另一種情形下可能會認為同樣的上級行為是正當的,并且不同的下屬可能會對同一種上級行為是否是不當督導可能會有不同的感知。
其次,不當督導具有持續性,不當督導不是一兩次的行為,它是一種長久的持續性的行為直至下屬阻止上級的這種行為或者上級更正改變自己的行為以及雙方結束上下級關系。
再次,不當督導具有敵意性,這種敵意性能夠被下屬明顯的感知,但不一定是上級的真實意思的表達或者真實意圖,它可能是上級有意的行為,也可能是其無意識行為。上級進行不當督導有可能是為了促進下屬的工作績效的好意行為,也有可能是真實的敵意行為。
最后,不當督導是一種語言或者非語言的行為,但不包括上級領導對下屬的肢體接觸。Bies(2000; Bies&Tripp, 1998)認為不當督導包括公開批評(public criticism)、大聲發怒(loud and angry tantrums)、粗魯(rudeness)、漠視行為(inconsiderate actions)、強制(coercion)等行為,雖然同樣的主題也出現 Ashforth's (1994)對組織暴君行為的描述,但是都不包括肢體上的接觸,這也是不當督導與侵略行為的區別(Neuman&Baron1997)。
Bies 等人(Bies, 2000; Tripp, 1998)認為不當督導具有以下幾個方面的表現:公眾場合的批評,大聲或者生氣的發怒,野蠻無理,輕率的行為,強迫。相似的主題曾經出現在 Ashforth(1994)對組織中―輕微暴政‖的描述中,以及 Neuman and Baron(1997)工作場所侵犯行為中。然而,盡管不當督導會有一些負面的表現,但是在現實生活中,不當督導的現象依然存在并且能夠持續下去,其中 Tepper 認為上級對下屬的不當督導行為能夠延續下去具有以下幾個方面的原因:首先,下屬對受不當督導采取忍讓的態度,因為他們在經濟上受制于上級,同時,他們對上下級關系破裂所帶來的一系列問題的恐懼大于對不當督導本身的害怕,并且也沒有足夠的權力來制止這種行為,對上級的不當督導感到無力;其次,上級對下屬的不當督導行為并不是一直進行的,是間斷性的。上級偶爾會表現出來正當行為,這種偶然的正常行為會加強下屬的希望,下屬更傾向于認為不當督導會得到停止;再次,不當督導者本身很難意識到自身行為對下屬可能會帶來的傷害或者對自身的不當行為負責,因此很少改進。
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第二節 工作倦怠
一、工作倦怠的定義
工作倦怠雖受到學者們的重視,一直以來都沒有一個標準的定義,Freudenberger(1974)最早提出工作倦怠,之后不同的學者對工作倦怠有不同的定義并且來代表不同的東西,但是整體來說對工作倦怠的定義可分為三類,一類以 Maslach、pines、Brill 等人為代表,認為工作倦怠是一個靜態的構念,另一類 Cherniss、Etzion 等人認為工作倦怠是個過程,從動態的角度來定義工作倦怠。當然也有學者提出了一個具有動靜態兩者特征的定義(schaufeli, 1988)。
Maslach 對工作倦怠的靜態定義得到廣泛學者的認可、使用和研究,Maslach 認為工作倦怠有情緒衰竭、去人性化和低個人成就感三個部分構成(Maslach, 1982; Maslach& Jackson, 1981; Pines & Maslach, 1980),其中一個組成部分是情緒衰竭,情緒衰竭是指個人感覺到情緒資源用完并且精力用盡。這種疲勞可能會與工作者不能繼續像過去一樣為他們的顧客奉獻自己所產生的挫折和緊張感同時存在,其中一個簡單的例子就是預測到自己另外一天要回去工作而感到害怕。另外一個構成是去人性化,去人性化是指看待客戶如客體而非人類。有此種狀態的工作者將會展現出脫離的、感情麻木不仁的狀態,并且他們會對自己的同事、客戶甚至組織憤世嫉俗、冷言相對。去人性化明顯可見的一個特點是在個人生活中使用貶低或者抽象的語言、嚴格的劃分、對現狀的理性化以及對行話的廣泛運用((Maslach & Pines, 1977)。工作倦怠的最后一個組成部分是消弱個人成就感,這個特點是指個人消極評價自己的傾向。在日常工作中或者與人交往中,個人所感受到的個人能力和成就感在不斷的減少,有時甚至是感受到缺少進步甚至股市不利。
也有很多學者,認為工作倦怠是動態的,把工作倦怠當做一個過程。Chernis(s1980)認為工作倦怠是指個人負向的改變自己的工作行為和態度的過程,并且這個過程有應激階段、疲勞階段和防御階段組成。除此之外,工作倦怠的三個構成情緒衰竭、去人性化、降低個人成就感這三個構成也不是同時出現的(Maslach, 1978, 1982),其中情緒衰竭最先以耗盡個人的情緒資源的慢性工作的狀態存在,他們或許會通過限制自己參與他人與自己心理上的距離來作為一個防御應對策略。然后去人性化會在個人和工作需求之間提供一個緩沖區間,最終,在社會、機構、組織的潛在貢獻的目前的態度和最初的樂觀預期上,個人會看到他們之間的差別。其他從動態的角度把工作定義為過程的是Golembiewski(1981),Munzenrider (1984)and Golembiewski (1989),他們推測,去人性化有利于減少個人成就感,并且會有助于高情緒衰竭。
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第三章 主動行為相關定義及量表的開發 .....................22
第一節 主動行為相關定義................................22
一、績效的定義.......................................22
二、工作投入的定義...................................24
第四章 研究假設 .........................................33
第一節 各個變量的變化趨勢..............................33
第二節 不當督導與下屬主動行為及工作倦怠................34
第五章 研究設計及數據分析結果 ...........................42
第一節 研究設計 .......................................42
一、研究工具.........................................42
二、樣本、取樣與取樣結果.............................42

第五章 研究設計及數據分析結果

第一節 研究設計
一、研究工具
(一)不當督導的測量
目前對于不當督導的測量主要是采用問卷的形式進行測量,其中 Tepper(2000)開發的量表國內外學者的廣泛使用,具有較高的效度。采用的是 Likert5 評分方法,其中 1表示從未發生,5 表示總是如此,分值的高低用來表示下屬感知到的不當督導的強度。
(二)工作倦怠的測量
工作倦怠的量表主要是采用李超平,時勘對工作倦怠通用版(Maslach Burnontinventory-general survey,簡稱一 MBI-GS)進行修改后的量表。量表總過有 15 道題,采用的是 likert5 點計分法,其中前十題采用的是正向計分法,而后五道題采用是反向計分法。
(三)歸因的測量
下屬對不當督導的歸因測量采用的是 Dong 等人(2012)開發的歸因量表,測量表主要包括績效促進性動機歸因和傷害性動機歸因兩個維度,每個維度包括是個題項,并采用的是 likert5 計分法。而對威權樹立動機歸因主要是借鑒的丁夏齊、張瑞妍(2016)所開發的量表,此量表在研究中表現出了良好的信度和效度。
(四)主動行為的測量
下屬主動行為的測量采用的本研究自己開發的量表,該量表主要有六個題項,使用likert5 點計分法,其中 1 表示非常不同意,5 表示非常同意。
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第六章 研究結果與綜合討論

第一節 研究結果與討論
上級不當督導是下屬感知到的上級長久的持續性的敵對行為,偶爾的或者一次性的不當行為并不被認為是不當督導,因此下屬受到的不當督導程度會隨著下屬感受到的上級敵對行為的次數和時間的影響,因此會隨著時間的遷移而增加。主動行為直接關系到下屬的每天工作任務的完成程度和質量,之前在訪談也有人說過,即使是受到上級的敵對,但是如果下屬不想換工作或者不想被辭退只能選擇好好完成任務,因此,主動行為并不會隨著時間有太大的變化,時間并不能顯著的預測主動行為的變化。
上級對下屬的行為在一定程度上代表了組織或者上級領導本身對下屬的態度和認可程度,下屬的晉升、績效、甚至是薪酬都有可能受到上級領導的影響,下屬對上級具有一定的依附關系,因此上下級關系的好壞直接影響到下屬的行為和心理。不當督導是下屬感知到的上級領導持續的敵對行為,在一定程度上代表了上級對下屬的不認可,以及不好的上下級關系,這對于員工來說都會影響下屬的行為和心理。根據資源保存和理論(Hobfoll, 1989),下屬面對上級領導的不當督導行為時,為了更好的發展,不得不花費一定的時間、精力和人際交往技巧等資源去處理上下級之間的關系或者是改變上級對自己的行為和態度。而資源在一定階段內是有限的,所以下屬會減少在工作上的精力、時間等資源,也即是在一定程度上減少自己的主動行為。同時,劉永芳(2008)年也指出,當挫折持續的時間比較長,超出下屬的忍耐力時,下屬就會產生消極情緒和消極行為,并且降低工作的積極性,不當督導對下屬來時也是工作上的挫折,下屬感知到的上級不當督導的程度越強,下屬的積極行為就會也少,即會降低自己的主動行為。但是,短時間內的不當督導會正向影響下屬的主動行為這一假設并沒有得到相應的驗證,其原因可能有以下三個方面:1.本研究并沒有限制下屬感知到不當督導所持續的時間,因此,目標群體可能多數已經長時間的感知到自己上級領導的敵意行為;2.本研究主要是測量下屬這一周是否受到不當督導以及受到不當督導后自己行為的表現,并不了解之前是否受到不當督導,因此無法做到長短期之間的比較;3.一般情況下,不當督導會帶來一系列負向的心理、情緒、行為和績效(Tepper, 2007),即使有學者提議一定程度的不當督導可能會正向影響下屬的積極行為,但沒有學者對此進行驗證,因此,對不當督導結果變量的研究主要是負向行為上。我們推測,一定程度的不當督導能帶來積極結果的概率事件相對來說較少,鑒于樣本的數量,小概率事件不能很好的展現出來。以后的學者可以通過實驗法來進一步研究不當督導和積極行為之間的關系。
參考文獻(略)

原文地址:http://www.dcfrg.com.cn/gsgllw/16808.html,如有轉載請標明出處,謝謝。

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