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深圳潤鑫隆公司薪酬管理優化設計——基于公平理論視角

來源: www.dcfrg.com.cn 作者:vicky 發布時間:2017-07-25 論文字數:33623字
論文編號: sb2017071622015616742 論文語言:中文 論文類型:碩士畢業論文
本文是工商管理論文,本文希望通過實現深圳潤鑫隆公司的薪酬公平來達到提高員工滿意度的目的,進而提高員工的歸屬感和忠誠度。在保證團隊結構穩定的基礎上充分發揮薪酬的激勵作用。
1.緒論

1.1 研究背景
現如今,人力資源管理工作在企業發展中所處的重要地位逐漸得到企業管理者的認可。企業管理者更加清醒地意識到,企業如若想獲得健康、持續的發展,就必須加強自身在人力資源管理能力方面的修養。不過更多的企業管理者對人力資源管理概念的理解還不夠明確,甚至將人力資源管理和人力資源控制混為一談,殊不知人力資源管理包括很多的內容,這種思想上的局限性給企業的人力資源管理部門帶來了很大的阻礙,以至于人力資源管理中很多工作都得不到重視,比如薪酬。
現代企業管理理論將薪酬的內涵和功能性進行了延伸,薪酬除了作為員工工作的回報之外,也是企業激勵員工的一種手段,所以激勵性成為了薪酬的又一個功能標簽。薪酬的激勵作用的實現必須以公平性作為前提,可是在很多企業,尤其是中小企業,不公平這一阻礙薪酬激勵作用的屏障卻始終揮之不去。在我國,很多中小企業由于固有管理思想的限制,還不能實現完整意義上的薪酬公平,按資排輩、任人唯親等現象依舊廣泛存在。中國中小企業雖然經過了很多年的發展正在趨于成熟,但是始終都無法擺脫管理不規范的標簽,所以工作于中小企業的員工對薪酬十分滿意的并不多,這些員工一旦羽翼豐滿并且受到了更好薪酬待遇的誘惑,會毫不猶豫的選擇跳槽,這也是中小企業人員流動一直很頻繁的原因。合益集團(Haygroup,2009)曾經做過一項調查,在中國只有 30%的員工認為自己的薪酬和工作付出是對等的,而且公司的薪酬水平與同行業同類崗位的薪酬平均水平接近,這部分員工大部分來自比較正規的企業或世界 500 強公司。其余 70%的員工都認為自己所在公司的薪酬體系和薪酬管理存在很大的問題 ,而這 70%的員工九成以上都來自中小企業。可見,中小企業薪酬公平性的問題已經成為中小企業內部管理的一個通病,并且對中小企業的人才隊伍建設和未來的發展影響很大。
本文采用訪談和問卷調查方法,運用公平理論,從薪酬的外部公平、內部公平和個人公平三個維度,分析研究深圳潤鑫隆公司現有薪酬管理體系存在的問題,并在深入剖析問題產生原因的基礎上,為深圳潤鑫隆公司制定了一套基于公平原則的薪酬管理優化體系。
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1.2 研究目的和意義
學術價值。在現有的關于企業薪酬的研究中,大部分都是從薪酬體系的建立和薪酬管理制度的優化來展開研究,從公平性整個角度展開的相關研究并不多。很多薪酬欠公平的現象都出現在帶有家族性質的中小企業,但是可以為這類中小企業提供薪酬問題解決方案的相關文獻很少,既不具有針對性,也缺少可操作性。所以本文以深圳潤鑫隆公司作為研究對象,希望能夠填補這一空白,為普遍存在薪酬不公平性問題的中小企業提供一些改進薪酬管理體系的理論參考。
實踐價值。深圳潤鑫隆公司因為薪酬管理體系不合理最終導致的結果就是員工凝聚力差、流失頻繁,已經對深圳潤鑫隆公司的發展產生了影響,如果不及時地進行改革很可能走進惡性循環。本文希望通過實現深圳潤鑫隆公司的薪酬公平來達到提高員工滿意度的目的,進而提高員工的歸屬感和忠誠度。在保證團隊結構穩定的基礎上充分發揮薪酬的激勵作用,為深圳潤鑫隆公司未來的發展提供人才保障。

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2.文獻綜述

2.1 薪酬及薪酬體系
2.1.1 薪酬
關于薪酬的概念并沒有一個明確的解釋。綜合國內外學者對薪酬概念的理解,可以將薪酬的概念分為廣義和狹義兩個派別。狹義的薪酬主要是指已經與組織建立起雇傭關系的員工通過工作所獲得的經濟性回報。這種回報,包括金錢、福利和企業提供給員工的無償的有形服務。廣義薪酬包括狹義薪酬中員工通過工作獲得的經濟性回報,除此之外還包括員工在工作中獲得的精神滿足感。無論是廣義的薪酬還是狹義的薪酬,都認可薪酬是員工通過工作從組織處獲得的回報,只是回報的內容不同。我國雖然已經進入了經濟高速發展階段,人們的生活水平也有了顯著的提升,但是離理想的小康社會還有一定的距離。大部分人的物質生活還沒有得到滿足,所以對于中國人來說最希望得到的工作報酬,還是貨幣報酬。本文研究的對象是中小企業,中小企業的員工也只是工薪階層,對物質生活有一定的追求,所以本文研究的薪酬主要是指經濟性薪酬。
2.1.2 薪酬體系
目前學術界對薪酬體系概念的界定主要分為兩個觀點。第一類觀點認為薪酬體系就是把企業的薪酬視為一個整體。在這個整體中各種要素相互關聯,相互補充,并且相互制約。第二種觀點認為,企業用什么來確定薪酬,就是怎樣的薪酬體系。比如企業以職位差異來劃分薪酬,那么就屬于職位型薪酬體系(董克用,2011);再比如企業以能力高低來劃分薪酬就屬于能力型薪酬體系。本人更贊成第一種觀點,因為這樣更能體現薪酬體系整體化和結構化的特點。(白艷、李蕾,2012)一般來說完整的薪酬體系包含基本薪酬、可變薪酬和間接薪酬三個組成。基本薪酬是指員工在工作中獲得的大部分穩定性報酬,可變薪酬主要是指獎金間接薪酬,主要是指福利。由于企業可以提供給員工的福利范圍有限,而且有一些福利都是具有法定性的,企業無法選擇,所以在一般的薪酬研究中不將間接薪酬納入研究范圍內。本文研究的薪酬體系,是指基本薪酬和可變薪酬兩部分內容。
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2.2 薪酬管理
在薪酬管理尚未上升到戰略高度之前薪酬管理對于企業來說就是員工工資的核算和發放,這些簡單的工作,只需要企業的會計操作完成即可。但是隨著薪酬功能的增加,以及企業的戰略化發展,薪酬管理的內涵和內容也變得復雜。這種復雜化體現在薪酬方案的制定上,如何確定薪酬結構才能既符合企業的戰略發展需求,又能滿足人才對薪酬的既定期望,如何設定基本工資和浮動工資的比例,才能激發員工的工作熱情等等很多問題都需要考慮在內。這絕不是會計部門可以完成的工作,還需要企業的人力資源等職能部門共同配合,才能確保薪酬方案的合理性和完整性。
薪酬管理的公平性對員工來說是一種心理感知,這種心理感知來源于兩個方面。一方面是員工實際獲得的薪酬,另一方面是企業為員工分配薪酬的過程。員工會通過自己的感知對公平性做出一個判斷,這個基于感知的判斷,結果會對員工的心理狀態產生一定的影響。在以往,薪酬管理公平性這一課題并未得到重視,但是隨著組織公平這一課題研究熱度的不斷提升,以及企業由于薪酬公平性誘發的種種問題,薪酬管理公平性才逐漸得到了重視。但是目前國內學學者關于薪酬公平性的研究大部分還停留在理論層面上,將這一理論運用到企業中的實踐研究并不多。
20 世紀 60 年代,亞當斯提出了公平理論。它的基本觀點是,當員工將自己的精力投入到工作中去以后,換回來一定的報酬。這份報酬的數額,相對于企業來說是一個絕對量,而對員工來說,他們更注重的是所得報酬的相對量。所以員工在拿到報酬之后會進行很多方面的對比。比如用自己勞動的投入和產出進行對比,比如選擇一個參考對象進行對比,再比如和自己預期的理想薪酬標準相對比。如果對比結果相符,就會傳遞給員工一種公平的感知。反之,不公平的心理感知會使員工產生心里不滿情緒,他們會希望企業給出這種不公平產生的原因,并且想盡一切辦法去消除這種不公平。薪酬公平性理論探討的并不是薪酬本身,而是薪酬公平性對員工行為和心理的影響。
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3.深圳潤鑫隆公司薪酬管理現狀分析.................. 12
3.1 深圳潤鑫隆公司簡介......................12
3.2 深圳潤鑫隆公司組織結構與人力資源構成............12
4.深圳潤鑫隆公司薪酬管理體系優化設計策略.............40
4.1 薪酬管理結果優化設計........................40
4.1.1 外部公平..................40
4.1.2 內部公平....................42
5.結論與展望......................53
5.1 研究結論.......................53
5.2 論文研究過程中的不足之處.......................54

4.深圳潤鑫隆公司薪酬管理體系優化設計策略

4.1 薪酬管理結果優化設計
4.1.1 外部公平
實現薪酬的外部公平性要求深圳潤鑫隆公司的管理者不再固步自封,而是需要通過外部調查來了解市場上具體崗位員工的薪酬趨勢,同時還要了解同一區域內同類企業各個崗位員工薪酬的制定情況,正所謂知己知彼百戰不殆,只有通過調查才能夠了解自身薪酬水平與外部薪酬水平之間的差距,及時地對差距進行調整才能夠消除員工的不公平感知,才能夠有效地防止員工流失。
外部調查可以通過幾個途徑來實現:第一通互聯網招聘平臺了解。現在很多企業都會選擇通過 58 同城、趕集網、獵頭網等網站發布招聘信息。在發布招聘信息的同時,除了會對崗位有具體描述外也會附上相應的薪酬水平。這對于了解同行業企業同類崗位薪酬水平來說是最簡便的一種途徑。通過招聘網站找到了 10 家與深圳潤鑫隆公司業務相同規模類似的企業。并根據他們發布的招聘信息,對幾個崗位的平均薪酬水平進行了統計,然后與深圳潤鑫隆公司對應崗位的薪酬水平進行了比較。

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5.結論與展望

5.1 研究結論
本文將公平理論引入到中小企業的薪酬管理之中,以深圳潤鑫隆公司為例,以四因素論作為維度劃分的依據,分別從薪酬管理結果、薪酬管理程序、薪酬管理交往和薪酬管理信息四個方面對深圳潤鑫隆公司的員工展開了調查。發現員工對公司薪酬不公平的感知程度已經很強烈,甚至還有員工因為薪酬不公平問題得不到解決而選擇信訪,可見該公司薪酬管理問題已經非常嚴重。作為一家帶有家族企業性質的中小企業,該公司的管理者管理思維落后且封閉,薪酬不公平現象的產生也并不意外,但是這一現象已經嚴重的影響了這家公司人才隊伍的穩定性,員工長期處于流動狀態讓深圳潤鑫隆公司的經營和運作都十分的不穩定,解決薪酬不公平的問題迫在眉睫。
通過研究本文認為:
第一,解決深圳潤鑫隆公司薪酬公平性的問題,不應該只把目光集中于薪酬管理結果的不公平,同時也要重視薪酬管理程序的公平性和薪酬互動的公平性。因為不公平感雖然起源于薪酬管理結果,但是會因為薪酬管理程序的不公平和薪酬互動的不公平而逐漸發酵。深圳潤鑫隆公司的員工之所以會選擇信訪就是因為在申訴的過程中感受到了管理者的冷漠和拒絕,最后才選擇了自我保護。所以本文認為建立公平的薪酬管理程序和公平的薪酬互動關系與公平的薪酬管理結果同樣重要。
第二,實現薪酬管理結果的公平性需要從外部公平、內部公平和個人公平三個層面入手。外部公平需要保證員工的薪酬不低于當地人均工資水平,同時要與崗位的人才市場價值行情相符,與同行業的競爭企業相比要具有競爭力。內部公平首先要克服家族企業模式的一些弊端,要協調好家族成員與企業員工之間的利益均衡,做到一視同仁,并按照崗位價值進行薪酬標準設定,不為任何人設崗,也不為任何人破例。個人公平還是需要通過浮動工資的設置和績效考核結果的應用來實現,要真正的實現能者多勞、能者多得,保證員工的自身價值、工作投入與所得報酬成正比。
第三,通過訪談和分析結果,本文認為深圳潤鑫隆公司薪酬管理體系公平性提升的關鍵還在于管理者態度和管理思維的轉變。家族成員之間的互惠固然重要,但是與企業的長遠發展相比,孰輕孰重應該慎重選擇。這家企業的管理者應該轉變一下立場,改變一下對員工和企業之間利益關系的認識,企業與員工之間并不是對立的關系,他們之間應該是合作伙伴關系,為員工提供合理而富有競爭力的薪酬、對員工進行培養同時也是在穩定員工隊伍,提高員工的歸屬感和凝聚力,而不是通過控制員工工資來壓縮成本,應該建立共贏關系,互惠互利,共同發展,這樣才能實現可持續發展。
參考文獻(略)

原文地址:http://www.dcfrg.com.cn/gsgllw/16742.html,如有轉載請標明出處,謝謝。

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