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基于平衡記分卡的K勘察設計院績效考核體系設計研究

來源: www.dcfrg.com.cn 作者:vicky 發布時間:2017-06-28 論文字數:31656字
論文編號: sb2017061520210316645 論文語言:中文 論文類型:碩士畢業論文
本文是工商管理論文,本研究在對績效考體系的設計中,基于平衡積分卡方法確立績效考核指標,同時科學地運用層次分析法進行目標層層分解。
第一章 引言

第一節 選題背景
我國勘察設計企業自產生以來,經歷了半個多世紀的洗禮,歷經風霜雨雪,為新中國的城鄉建設做出了巨大貢獻。而在新的時代背景下,我國的勘察設計行業也遇到了新的挑戰與轉機。首先,隨著改革開放的推進,勘察設計行業先后經歷了市場化進程、體制機制改革、股份制改革等三個里程碑,每一次改革都給勘察設計行業帶來了歷史性變化;其次,中國中小型勘察設計企業的不斷涌現和外國勘察設計企業的引入,也使勘察設計行業面臨著前所未有的競爭和挑戰;當今的房地產市場面臨著冰火兩重天的局面,這對勘察設計行業也會產生影響。結合以上背景,我國的勘察設計市場正面臨著競爭愈演愈烈的局面。
而 K 勘察設計院作為我國設計行業的龍頭企業之一,是世界 500 強企業中國電力建設集團有限公司成員企業。從 2011 年到 2015 年,K 勘察設計院資產總額從“十一五”末的 30.78 億元增加到“十二五”末的 85.15 億元,五年平均增長率為 19.32%,國有資產保值增值率年平均為 127.87%,實現了國有資產有效保值增值。同時營業收入及利潤保持穩健增長;項目投資及資源掌控不斷優化。投資規模,業務結構不斷改善,生產組織結構不斷優化,人才隊伍結構日趨合理、管理體系建設穩步提升,科技創新及信息化建設成果豐碩,企業文化建設不斷加強。由此可見 K 勘察設計院在勘察設計行業的典型代表性,故本研究選用 K 勘察設計院作為案例進行分析,也更加具有實際意義。
為有效調動 K 勘察設計院員工工作積極性,進一步規范和加強設計院績效管理制度,落實各崗位責任,確保工作高效、高質量的完成,根據國家及勘察設計行業有關規定,結合《集團公司崗位績效考核指導意見》,在廣泛調研和充分論證的基礎上,本文從當前績效考核體系存在的弊端入手,引入科學、客觀的以平衡記分卡為理論依據的績效管理系統,為實現 K 勘察設計院的總體戰略目標提供依據和指導。由此不但可以豐富績效考核研究的應用領域,也充實了基于平衡積分卡的戰略績效管理體系的內容,具有一定的理論意義,有助于績效管理理論與企業實際相結合,真正實現其績效考核體系應用價值。

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第二節 研究意義
一、理論意義
本研究進一步豐富了績效管理理論。績效管理是本質上是為激勵員工和實現企業戰略目標服務的,它與績效考評不同,是一個更為長遠和全面的過程性戰略行為,能夠促進企業的長遠發展。本研究在對績效考體系的設計中,基于平衡積分卡方法確立績效考核指標,同時科學地運用層次分析法進行目標層層分解。這樣一套體系既能夠遵循績效管理方面的科學規律,又在應用過程中與勘察設計行業企業的實際情況相結合,因此極大地豐富了企業戰略績效管理方面的理論體系。
二、現實意義
首先,本研究豐富了企業戰略績效管理體系的設計內容,能夠推動企業最終實現其戰略目標。企業管理的核心是戰略管理,戰略管理的核心是人力資源管理,人力資源管理的核心是績效管理。也就是說,公司的管理運營都是以績效為導向,績效管理的科學合理實施可以激勵員工朝企業整體戰略目標努力,對企業的發展具有重要意義。
其次,本研究為企業建立更為公平、客觀和有效的評價標準提供了實際依據,使得員工晉升、薪資標準等的設定有章可循。績效管理的成功實施為企業提供了一個科學、客觀、透明的評價規則,可以使員工客觀的評價自己的績效,而客觀的評估標準同時也為企業提供了一個公平競爭的文化氛圍,從而員工明白自己的努力方向,對評價結果也能接受。
最后,本研究還為其他企業設立科學的績效考核體系提供借鑒,做以表率。本文主要是通過一系列理論與調查分析為 K 勘察設計院建立一套全面、科學、高效的績效考核體系,并將此方法實際應用于勘察設計院的績效管理中,提高勘察設計院的績效管理水平。實際上,該方法對其他企業的績效考核體系的建立也有一定的借鑒意義。
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第二章 相關理論綜述

第一節 國內外研究現狀
一、國外研究現狀國外
對績效考核的研究最早始于 20 世紀三、四十年代,有研究指出建立績效考核標準時應考慮四個方面的因素,即與設計院的相關性、考核標準的覆蓋面、考核標準的純潔性和可靠性。有研究指出績效考核包括多個成分,提出了一個包含陳述性知識、程序性知識和技能、動機三個參量的績效考核理論。Borman 等繼而提出了關聯績效的概念,認為工作績效可以分為關聯績效和任務績效兩方面。Miller 等研究了自我管理型組織所采用的不同績效考核主體。有學者詳細分析了績效考核中的員工滿意度的影響因素。
平衡記分卡是由哈佛大學商學院著名教授羅伯特.S.卡普蘭和諾頓研究所所長大衛.P.諾頓經過為期一年的研究而總結出的一種全新的組織績效管理方法,平衡記分卡強調績效考核應與企業戰略緊密結合,并提出了一整套具體的指標框架體系,包括四個方面的指標類型:財務型、學習與成長型、內部管理型、客戶方面。此方法不僅具有極強的操作和指導意義,還從四個指標的內在關系方面闡明了這一體系的深層含意,即:學習與成長型指標的運用可以提高企業內部戰略管理的能力和素質,企業內部管理能力的提高可以為客戶提供更大價值;客戶滿意度的提高可以使企業獲得良好的財務效益。在實際應用過程中,一般將平衡記分卡與關鍵績效指標法有機結合起來,依據平衡記分卡的方法將四個類型的企業關鍵績效考核體系建立起來,該方法廣泛應用于整個西方國家,并取得了巨大成功。
國內對績效考核理論的研究大多是在國外研究和實踐經驗的基礎上,對國內企業的績效考核方法實際應用技巧方面所作的研究。但是大多企業對平衡記分卡的應用都只停留在皮毛水平,真正把平衡記分卡用好的企業極少,因此在中國企業進行平衡記分卡的正確運用有重要意義。
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第二節 K 勘察設計院績效考核現狀調查
為獲得 K 勘察設計院現有績效考核方法的實施現狀與效果的實證數據,以根據 K 勘察設計院的實際情況針對性地進行問題分析和對比,就其績效考核現狀展開了問卷調查。取得企業配合后,人力資源部門為本研究提供了人事信息表。隨后向 K 勘察設計院一共發放 100 份第一批調查問卷(具體調查問卷見附錄A),收回 98 份,回收率 98%,調查問卷對象涉及各管理層包括公司(子公司)領導、公司中層管理者、一般管理者、設計人員、臨時工等其他人員。
1、考核對象:院領導、各職能部門、各設計科室級各類工作人員,其它分院均參照執行。
2、考核人員:院長由院班子考核;副院級領導由院長與院班子考核;中層管理人員經由設立考核小組,由一名院領導任組長,其它成員由院、財務部和人力資源部的職能部門負責人組成;其他人員績效考核由人力資源部組織,各部門負責人及其主管院領導負責實施。
3、考核指標:以院崗位描述和員工月度工作計劃為考核基礎,根據各部門員工的工作職責及其工作任務、工作績效進行指標分解并確定考核權重,對各類人員分類考核。
4、薪酬提取辦法:管理部門考核得分與其月浮動工資掛鉤,實得浮動工資視其考核評分等級系數情況予以發放,考核評分等級系數根據其考核得分確定,具體標準見表 3.6,實得浮動工資額為浮動工資基數與其考核等級系數之積;年度考核與其年效益獎金掛鉤,并作為其年終評先,下年崗位、薪金調整,崗位培訓的依據。
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第三章 K 勘察設計院績效考核體系的現狀分析............................... 20
第一節 公司簡介....................20
第二節 K 勘察設計院績效考核現狀調查 ................25
第四章 K 勘察設計院績效考核體系的設計與應用........................... 31
第一節 K 勘察設計院績效考核體系設計原則與戰略目標 ..........................31
一、K 勘察設計院績效考核體系設計原則 .................31
第五章 結論與展望............ 46
一、結論.........................46
二、展望............................47

第四章 K 勘察設計院績效考核體系的設計與應用

第一節 K 勘察設計院績效考核體系設計原則與戰略目標
一、K 勘察設計院績效考核體系設計原則
鑒于 K 勘察設計院以往的績效管理活動經驗教訓,績效管理考核體系若要成功實施需要遵循以下原則:
1、可行性原則
可行性原則是指績效目標的可實現性,也就是員工的績效目標在現有資源條件下努力工作是可以實現的:該目標的制定不可以太高,如果員工無論怎樣努力都不能達到績效目標,便會打擊他們的積極性;同時,績效目標也不可以定的太低,如果目標可以輕松實現就缺乏挑戰性,就體現不出績效管理的價值所在。
2、公開性原則
績效考核初期,公開員工績效考核指標和標準,讓員工了解到自己的努力方向。考核結束后,要將考評結果告知員工的同時解釋獲得相應指標分數的原因。公開性原則有利于員工認可考核結果,對績效管理工作的順利開展具有推動作用。
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第五章 結論與展望

一、結論
科學的績效管理系統既可以幫助企業決策層提升決策水平,也可以改善內部員工的素質和工作效率,進一步提升企業的績效管理水平,推動戰略目標的實現。根據前文的分析,K 勘察設計院在運用平衡積分卡對企業的績效管理進行分析時,發現諸多問題,針對這些問題提出以下建議。
(一)建立科學的績效考核和監督體系
K 勘察設計院以前的績效考核和監督體系都十分的不完善,在通過上述分析之后,設計院可以結合 BSC 的相關理論來完善自己的績效考核和監督體系,使得設計院從戰略的角度實現組織績效和員工績效的相統一。在發生突發情況和危機事件時能夠快速準確的進行分析,找出產生的源頭,將本身損失降到最低。另一方面,建立該系統是為了使得企業戰略實施過程中一級和二級績效指標相統一,通過相關指標之間的聯系來明確員工本職工作與設計院戰略之間的聯系,激發個人的主動性。
(二)建立高績效的設計院的文化
一個企業的文化是員工在長期發展過程中形成的關于行為方式,價值觀等方面的共同的認同。在設計院的績效管理實施過程中,像“無形的手”引導著員工的行為和工作方式。設計院的自身文化與績效管理之間是相互聯系相輔相成的關系。高績效的企業文化的特點:包括公平公正、獎懲分明,營造出公開公正的考核環境,渲染一種主動溝通交流的工作氛圍,積極地鼓勵員工不斷學習深造,為員工長久發展提供必要的學習培訓的機會,使得員工不斷提高的科學和文化素質。進而吸引更多優秀的人才加入本設計院。
參考文獻(略)

原文地址:http://www.dcfrg.com.cn/gsgllw/16645.html,如有轉載請標明出處,謝謝。

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