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鐵路工程項目成本精益化管理研究——以《新建DC鐵路復線鋪架項目》為例

來源: www.dcfrg.com.cn 作者:vicky 發布時間:2017-06-22 論文字數:23624字
論文編號: sb2017061209165816621 論文語言:中文 論文類型:碩士畢業論文
本文是工商管理論文,本工程主要把施工方案、工程數量、變更索賠、勞務及成本單價、物資、機械設備、間接費和指揮長調控費等作為責任成本管理過程控制的重點內容。
第一章緒論
 
1.1研究背景
鐵路作為國家重要基礎設施,鐵路運輸則是大眾化交通工具,在鐵路基礎建設、鐵路運輸安全、鐵路改革模式、運輸經營模式、鐵路服務體制等方面都面臨著更高要求的考驗。我國仍處在鐵路高速發展黃金機遇期,對加快鐵路發展提供了非常有利的條件。我國領導部門對鐵路事業的發展給予充分肯定同時并寄予期望:政府機關大力支持加快鐵路發展,加快鐵路發展的政策環境非常有利;我國鐵路運輸在國際環境中迅速發展。2011年至今,我國鐵路的體制機制進行高效創新,經營業務繼續多元化發展,在不斷提升鐵道服務質量和數量同時,加大做好安全運營工作的力度,鐵路建設投資持續増加,鐵路職工的工作環境和生活條件得到進一步改善。根據有關數據顯示,2012年全國鐵路完成18.5億人的旅客發送量,同比増長10.4%;39.1億噸的貨物發送量,同比増長7.7%。
我國鐵路建設在"十一五"期間面臨許多難題,在自然災害上,我國經歷了百年難得一見的自然災害,在經濟問題上,經歷了第二次國際金融危機等。鐵路系統在各種困難面前,不屈不燒圓滿的完成各項任務指標,鐵路建設規模達到頂峰、鐵路行業經營逐步進入收獲期,隨著高鐵時代的到來,我國鐵路技術裝各創新實現了大跨越,隨著鐵路運能不斷提升、經濟發展質量明顯提高,鐵路系統的社會效益的提高為經濟社會的有效發展起到了決定性作用,在鐵路系統深化改革過程中,實施"走出去"的戰略步伐明顯加快,我國鐵路主管部門主要實現了高速鐵路建設及有效運營;優質高效推進鐵路建設;鐵路技術創新取得新成就;實現客貨運量的大幅増長;統籌抓好鐵路運輸安全工作;開展民生王程活動取得新成效。?
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1.2文獻綜述
1.2.1精細成本管理文獻綜述
隨著市場環境的不斷變化、技術的不斷革新,企業的面臨越來越多的挑戰。一方面消費者的需求多元化,對企業的服務質量提出了更島的要求;另一方面,大量的新的機械設備不斷的投入到生產中,使得企業對于生產運營管理要求也提高。如何尋找一種更加簡潔有效的成本管理方法成了企業生產經營面臨的一個重要問題,精細成本管理就是在這樣一種背景下產生的。精益成本管理是由豐田公司的大野耐一和豐田英二提出的,通過運用運籌學、系統工程和電子計算機等學科和系統,對企業成本管理進行科學的預測、執行和控制,將精益生產和成本管理進行有效的結合,最大化節省企業成本。
我國關于精益成本管理的理論研究始于1997年,學者從不同的角度對精益成本替理做了研究。汪家常在其論文《精益成本管理》中提出精益成本管理突破了傳統的利潤為導向的成本管理模式,為成本管理開創了嶄新的思維空間。吳瀧在其《精益成本管理模式及其啟示》一文中將精益成本管理和傳統成本管理兩種不同的管理方式下的目標成本構成進行比較,并在此基礎上構筑了一種全新的精益成本構成體系,即包括目標層、準則層、方法層、運作層四個層面的結構,并提出了、精益成本管理理念對我國建筑施工企業目標成本管理的有益啟示:建立目標成本管理考核制度、完善責任成本體系、培養全員化管理意識、嘗試適時化生產作業、推行信息化管理工程。蘇蓮娜,周池在《中遠物流-精益求精》中通過講述中遠物流具有特色的精益管理之路,從降本増效、流程梳理兩方面進行論述,實施了TMT計劃,實現物流業務的精細化轉變,提高核心競爭力。白勝的《論精益管理會計》中通過介紹精益管理會計的基本內容,包括成本核算、利潤報告、運用成本信息管理價值流;提出了在精益管理會計實施中,企業會面臨組織文化障礙、會計人員角色轉換障礙、教育障礙、個人障礙方面。
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第二章DC鐵路施工項目實施責任成本管理的必要性
 
2.1DC鐵路施工項目概況
DC鐵路施工項目實行局指揮部和子公司項目經理部兩級責任成本管理模式。局指揮部作為本項目管理策劃、監管、控制層,主要任務是負責建立管理體系,編制與項目相關的管理的辦法和具體目標措施。主要職能是進行項目評估,制定、審批各子公司項目部責任成本預算、施工方案,核準各分部分項工程量及單價,確定各子公司項目部盈虧指標,核定子公司項目部管理費用總額,審批子公司項目部績效工資總額,對各責任成本中心責任成本管理工作的開展情況進行檢查指導。子公司項目部作為責任成本預算控制的執行層,負責落實局指揮部核定的責任成本預算指標,兌現對各責任中心考核目獎勵,在確實現利潤(或減虧)指標的同時,通過提質增效降低成本來増加職工收入。DC鐵路施工項目的組織體系如圖2-1。
從圖2-1可以看到,DC鐵路施工項目指揮部下共有5個項目部,指揮部下設有5個相關職能部門,分別是計劃合同管理部、財務部、工程管理部、安全質量部、物資設備部。子公司各職能部門在局指揮部責任成本管理領導小組領導和局指總經濟師的具體組織下分工合作,共同完成指揮部分配的任務。每個項目部下設有項目合同管理部、財務部兩個職能部門,是所在項目成本管理領導小組的辦事機構。其中,合同管理部負責制訂工程項目成本管理實施細則和相關規章制度,督促指導各部門、各施工隊實施;配合上級單位編制項目責任預算;根據上級確定的目標成本,測定項目部的成本目標;劃分責任中心,界定各中心的責任范圍;對成本目標進行二次分解,并對各責任中心的各種承包指標進行量化:負責起草并簽訂與各責任中心的分項責任承包合同;建立和完善責任成本管理臺賬和報表分析制度;協調各責任中心的責任成本工作、協調責任交叉;計量、支付、進行實際成本與責任成本的對比分析,并對分析到的問題提出改正措施等工作。財務部負責工程項目成本管理的監督、控制、進行實際成本核算、考核、評價和經濟利益兌現等工作。
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2.2DC鐵路施工項目初期的成本管理問題
2.2.1缺乏規范的管理制度和體系
近年來我國鐵路建設快速發展,鐵路施工建設行業的競爭也越來越激烈,各單位以能取得項目中標數量為一個重要的業績衡量標準。為了能夠承攬到某個項目,有時明知道是虧損項目施工企業也硬是將送塊沒肉的骨頭肯下,甚至現行墊付啟動資金。這不僅損害了企業的利益,也增加了經營風險。這也就要求施工企業必須要做好成本管理,提高成本管理的效率,節省項目成本,實現扭虧為盈。DC鐵路施工項目在建設初期也意識到了這點,但在實施的過程中卻遇到了諸多的問題:第一,成本管理制度不規范,內部管理混亂,制度規定不夠具體,沒有一套完整的成本管理體系。比如項目規則制度、崗位職責、操作流程等沒有形成具體規范的文字性規定,并且在成本管理這塊有些項目部也沒有專門的部門來進行成本管理。第二,成本管理主要依靠個人經驗,缺乏科學的規劃管理。由于缺乏完整規范的目標責任成本管理體系,項目業務管理人員只能憑借自己的經驗來執行,成本管理也就難以得到有效的實施。個人的經驗在一定程度上缺乏科學性和系統性,難以將整個項目的成本管理協調起來。另外,個人經驗的不一致也可能導致各部門之間標準不一,在實際操作過程中會出現分差,影響整體的協調,無形中増加了項目管理的成本。
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第三章責任成本管理的思路.............15
3.1責任成本管理的相關概念....................15
3.2責任成本管理的指導思想...............15
第四章DC鐵路施工項目責任成本管理體系的構建...............21
4.1責任成本管理組織體系的建立.................21
4.1.1組織體系建立的目的..................21
第五章DC鐵路施工項目責任成本管理的實施...................30
5.1責任成本管理職責界定........................30
5.2責任成本的分解.................31
 
第四章DC鐵路施工項目責任成本管理體系的構建
 
4.1責任成本管理組織體系的建立
4.1.1組織體系建立的目的
DC鐵路工程項目責任成本管理組織體系的建立,是依據DC鐵路工程項目責任成本的管理模式與管理制度,理順項目內各單位之間的溝通與交流情況,制定相關部門配套的操作技術規范,及清楚了解各單位責任成本管理的執行與落實情況。?
構建責任成本的組織體系應該做到:首先,應該遵循責任和權利相結合的原則,在建立責任成本控制和責任中也過程中,要明確責任中也是進行責任成本核算的核心組織,在明確責任范圍和責任目標外,必須賦予相應的權利。責任就是對本中心負責的內容,包括對所承擔王程的效益、質量、安全、進度等全權負責。權利包括本中心勞動力的組織使用權、職工收入的分配權等。責任成本控制和責任中心可大可小,可多可少,應滿足施工方案的要求,確保按各種資源生產要素配置合理有序;并與各專業人員的責任范圍相匹配,做到事事有人管,人人有責任。
其次,避免責任交叉,責任成本控制和貴任中心劃分要科學合理,責任要清晰,以便于績效考核。各級中心的責任范圍應當有明確的規定,相互之間的責任限制必須清晰明了,不應該避免責任交叉導致互相扯皮、影響施工、無法考核的情況發生。
最后,明確各層級之間的積極溝通與交流,各層級之間無論在工作制定里、業務內容上及實施過程中,都會有一定的聯系和交流,避免相互之間封鎖信息,各自為營,排斥溝通的情況發生。各層級之間的關系應該更傾向于一種相互合作的關系,相互的配合,有效的溝通信息,共享信息,在共同目標的指導下,實現組織目標。?
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第五章DC鐵路施工項目責任成本管理的實施
 
通過建立責任成本管理體系,制定成本管理的辦法和措施,明確各部門職責。局指揮部作為本項目責任成本監管、控制層,主要職能是進行項目評估,審批下達各項目部責任預算、施工方案,確定各種單價,確定各項目部利潤(或減虧)指標,核定項目部崗位工總額,審批項目部效益工資總額,有計劃地對各單位責任成本管理工作的開展情況進行檢查指導。
根據責任成本分解結果,由指揮部與各成本中心簽訂責任承包合同,以量化的指標作為對各中心進行考核和獎罰兌現的依據。對保障中門,不再簽訂合同,以按照規定的工作標準,完成界定范圍內的工作職責程度,及完成指揮部規定的各部門工作職責程度,作為碗定效益工資發放數額的依據。特別注意的是,指揮部只對本級各成本中心計價。作為新增的一項控制手段,計價的金額僅作為考核各成本中門控制效果和獎懲的依據,并不真正發生款項的往來。?
作為局指揮部一級的各成本控制中心,考核期末,要求方案和工程量控制中心填制《工程數量臺帳》、其它各成本控制中心填制《責任中心成本臺帳》,然后由計劃合同部先對各中心填制的《責任中心成本臺帳》進行匯總,形成《責任成本總帳》,再編制《實際成本與計劃成本比較表》,為下一步的成本分析和考核提供基礎依據。?
參考文獻(略)

原文地址:http://www.dcfrg.com.cn/gsgllw/16621.html,如有轉載請標明出處,謝謝。

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