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A銀行客戶經理績效考核體系優化研究

來源: www.dcfrg.com.cn 作者:vicky 發布時間:2017-06-12 論文字數:30362字
論文編號: sb2017060221261416578 論文語言:中文 論文類型:碩士畢業論文
本文是工商管理論文,筆者通過收集的材料,整理出 A 銀行現行績效考核體系的情況,然后通過分析,找出目前績效考核工作中存在的主要問題,對應其所處的經濟形勢和經營轉型的要求。
第一章 緒論

1.1 研究背景及意義
1.1.1 研究背景
隨著我國經濟社會的不斷發展,商業銀行的發展也取得了較為明顯的成效。在此篇論文中,筆者以商業銀行中客戶經理的績效考核為研究視角,作出了相關的分析與研究。從我國當前商業銀行發展背景來看,其所面臨的形勢包括以下三點:
(1)國內外經濟環境變化,銀行經營轉型“勢在必行”
截止目前,雖然 2008 年的全球金融危機已經離我們遠去,但是從整體上來看,全球經濟形勢還不夠樂觀,危機的影響還在持續,全球經濟仍不景氣。以美國為首的西方發達國家,經濟危機的影響仍在持續,如:美國的“財政懸崖”雖然剛止步,但是歐洲的主權債務危機又開始升級,發達國家的經濟發展形勢仍不樂觀,可以說尚未擺脫 2008 年金融危機的影響與作用。從我國經濟發展形勢來看,由于我國的整體市場規模不大,在經濟發展過程中,對發達國家的依賴較為明顯,尤其在出口上特別突出,隨著發達國家市場的不景氣,對我國出口產生了較大影響。從某種程度上來說,實體與金融兩者的市場是相輔相成的,實體經濟在感受金融危機“嚴寒”的同時,商業銀行同樣未能幸免。因此,商業銀行為了追尋自身的發展,適應當前經濟發展整體形勢,提升自身在銀行業中的整體競爭能力,就必須要根據自身的實際情況,轉變經營發展模式,提升自身的市場競爭能力,不斷進行創新改革。同時,銀行業是整個國民經濟發展的關鍵環節之一,確保銀行也轉型升級,實現跨越式發展,對于經濟社會發展尤為重要。
(2)國家宏觀政策倡導,金融改革日益深化
2008 年金融危機不斷離我們遠去,為了消除危機對我國經濟社會發展的影響,我國政府充分結合國內經濟發展形勢,制定了一系列的經濟扶助政策,確保經濟社會發展和諧穩定。在貨幣政策上,我國堅持穩健的貨幣政策;在財政方面,我國堅持積極的財政政策,同時提出了調整經濟發展結構,擴大自身需求、提高自主創新能力等發展方針。在金融行業方面,改革創新的方向主要集中在小微企業上。小微企業雖然無法與大型國有企業相比,但是其在就業、穩定、發展等發面,地位與作用特別突出,是確保社會經濟發展與穩定的關鍵因素之一。但是在具體的發展過程中,小微企業所面臨的困難較為明顯,如:企業融資困難、企業運行風險較高等,所以,我們只有通過金融體系改革,打造可持續、穩定健康的小微企業金融商業模式,優化監管體系。要想實現這些目標,首先要在小微金融上投入更多的人力。
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1.2 國內外研究現狀
1.2.1 國外研究狀況
美國的兩位學者羅伯特·卡普蘭和戴維·諾頓在 1996 年研究分析過程中,通過一年的時間,對 12 家公司進行了全面分析與總結,從而提出了平衡計分卡績效考核辦法,其首個理論研究成果在《哈佛商業評論》中正式發表,論著題目為《平衡計分卡一業績衡量與驅動的新方法》(1996)。在其理論研究中,兩人闡述了企業依靠財務指標進行績效考核的弊端,提出了在績效考核中,要適當增加非財務性績效考核指標,從以下四個方面對績效進行綜合評判,一是財務,而是客戶,三是內部運營,四是學習發展。該種績效考核理論的提出,奠定了現代績效考核理論基礎。隨著理論研究的不斷深入,兩位學者又對平衡計分卡績效考核進行了優化和發展,并發表了《平衡計分卡的實際應用》(1993),在此研究理論中,兩人綜合分析了已有的成功案例,從操作角度對平衡計分卡進行了深入闡述。之后,卡普蘭和諾頓又發表了《使用平衡積分卡作為戰略管理系統》(1996),在此論著中,兩人對平衡計分卡績效考核作出了新的定義,認為公司在實際操作過程中,應當將其作為企業戰略管理的核心架構組織,充分考慮企業發展的長遠目標和短期發展目標,確保長短期目標有機結合。
《平衡計分卡:化戰略為行動》(1996)的正式發表,表明了平衡計分卡理論體系的正式成型。在相關理論研究中,卡普蘭和諾頓介紹四個維度及他們之間的聯系,還強調了戰略地圖的在戰略績效管理中的重要性。再后來,卡普蘭和諾頓又發表了《戰略中心型組織:實施平衡計分卡的組織如何在新的競爭環境中立于不敗》(2000),對平衡計分卡的使用原則進行了詳細界定,確保理論方便的運用到操作實踐當中。到了 2004 年,兩人又發表了題為《戰略地圖:化無形資產為有形成果》(2004)的專著,卡普蘭和諾頓從企業運行管理的戰略層面出發,對平衡計分卡進行了再論述,明確了績效考核實踐中,以企業戰略發展目標為考核對象的考核指標。該種理論的提出,實現了理論與實踐相融合的目標,使平衡計分卡與績效考核有機結合起來。在 2006 年和 2008 年,兩人又陸續出版了《組織協同:運用平衡計分卡創造企業合力》(2006)與《平衡計分卡戰略實踐》(2008),對平衡計分卡在企業戰略管理中的地位、作用等進行了詳細說明。從這五本書的論述來看,其內容是不斷更新與升級的,逐漸從理論到構建,從構建到執行,層層深入,并在每個層面落實下來。

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第二章 基本概念及相關理論

2.1 銀行客戶經理的概念界定
2.1.1 銀行客戶經理的定義與發展
在投資過程中,我們接觸較多的是客戶經理,這個崗位對員工要求很高,需要他們能夠迅速了解分析銀行內部以及銀行之間各種資源的價值所在,然后能夠簡潔明了的向目標人群介紹本行相關金融業務。他們不同于各司其職的柜員、借貸等相關人員,他們能夠幫助客戶更舒適的、全方位的體驗銀行各項服務,是銀行建立新時期下銀企網絡的重要實踐者。
縱覽國內外銀行發展史,不難發現,客戶經理一職是順應時代變遷的產物,促成這一變化主要原因是人們對于市場以及營銷等觀念的轉變。全球性金融創新的風潮為這一思想轉變提供了契機,當時衍生出許多非銀行性組織,競爭對手增量遠高于市場份額的擴大,這對要求傳統銀行適應新形勢,積極參與到市場競爭中。一些具有遠見的銀行家意識到這一點,開始研究如何更好地展現自身實力,爭取目標客戶。花旗、美洲銀行是這場變革的先驅者,他們逐步形成了較為成熟的客戶經理相關考評制度,亞洲也很快受到影響,開始推廣該職能崗位。沿海地區經濟較為發達,也是國內最早開始推廣該制度的地區。
1992 年,我國社會主義市場經濟體制改革目標的提出為傳統銀行業的變革提供了政策支持。五年后,中國建設銀行廈門市分行成為首個客戶經理制試點單位,然后向其他沿海城市輻射。2000 年工商銀行在穩步推進客戶經理推廣工作的同時,提出了對銀行內部管理進行深入的改革,嘗試建立以客戶為中心,客戶經理為紐帶,鏈接總行與各支行,市場與管理的全局性網絡。在支行試點成功的基礎之上,建設銀行總行在 2002 年制定了一系列指導性文件,對如何開展營銷工作,客戶經理的職能權限等進行明文規定。
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2.2 平衡計分卡理論簡介
2.2.1 總體介紹
早在 1990 年,怎么創建合理的考評制度就引發了銀行業熱烈討論,眾說紛紜。其中有代表性的就是一項關于“衡量未來組織的業績”的研究,在項目研究初始階段,研究者主要側重于整理有創意的業績評價制度,通過模擬編制“公司計分卡”,進行全方位、可持續的過程研究。研究發現,這種多方面的計分考評方法能夠衡量多種因素,研究價值較高。因此,研究者開始嘗試通過財務、客戶、內部經營過程、學習與成長四個方面充實了該計分卡,使之成為現在我們所說的“平衡計分卡” (Balanced Score Card)。
從卡普蘭和諾頓提出了平衡計分卡理論開始,歷經幾十年的實踐檢驗,這種計分考評方法得到普遍認可,已經從單純的考評工具上升為具有戰略意義的管理型工具。平衡計分卡的實施過程如圖 2-1 所示:

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第三章 A 銀行客戶經理績效考核體系現狀..........................13
3.1A 銀行簡介...................................13
3.2A 銀行客戶經理現狀.........................14
第四章 A 銀行客戶經理績效考核體系問題及原因分析.........................22
4.1 客戶經理績效考核體系存在的問題................................22
4.1.1 考核指標的導向與經營轉型的要求不符........................22
第五章 A 銀行客戶經理績效考核體系的優化設計..........................29
5.1 優化客戶經理績效考核指標體系............................29
5.1.1 制定分行的戰略地圖..............................29

第五章 A 銀行客戶經理績效考核體系的優化設計

5.1 優化客戶經理績效考核指標體系
平衡計分卡并不單單是進行績效管理的方法,同時是戰略管理的方法,可以把商業銀行戰略的構建以及落實相融合,借助對于商業銀行戰略的整理,最終完成績效管理。使用平衡計分卡要把注意力放在其特有的戰略上,使用戰略地圖來進一步為平衡計分卡的落實提供方向。
5.1.1 制定分行的戰略地圖
筆者結合 A 銀行的現實情況,借助對于改行的經營管理現狀的探究,確立其戰略目標,在對有關的利益關系進行了考慮后,得到該銀行戰略地圖如下。

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第六章 總結及展望

6.1 總結
本文主要將平衡計分卡的理念貫徹到了 A 銀行客戶經理的績效考核優化過程之中,可以從下面兩項內容對本文的研究工作予以歸納:
(1)將組織戰略和績效管理緊密結合起來
站在實踐的角度看來,大部分企業的結構都是由兩項內容構成,一項是績效管理,一項是戰略規劃。也有一些企業提出的口號是企業管理融入到企業的整體戰略規劃的每個環節,進行實踐的時候也未必全部達到,效果與預期有很大距離。本案的創新點就是實踐與理論知識的融入。利用平衡卡計理論的推行,完成企業戰略規劃的制定,使企業制定的戰略規劃一步步得到落實,個人職業規劃得到實現,接著通過關鍵指標法的應用完成戰略目標的全面貫徹,實行績效考核時真正做到有制度可以遵循,戰略目標是以真實面貌存在,并非是一句口號而已。利用平衡計分卡,促進了內部運營的增強,個人職業目標的快速實現,落實了企業財各目標和客戶層目標,完成改革的績效考核體系,可以推動企業績效考核達到統一性目標和戰略性目標。
(2)將平衡計分卡在績效管理方面的應用落實到個人
過去的平衡計分卡往往在績效考核層面和戰略層面中應用,個人一般是不存在這種情況。本案結合了平衡計分卡和關鍵指標體系的特點,完成了組織戰略的層層落實,達到個人規劃設定的目標,接著通過關鍵指標體系實施績效考核,促進并增強了平衡計分卡形式的實際操作性,可以說是摸著石頭過河。處于關鍵指標體系和平衡計分卡融合環節,戰略目標的確定可以通過平衡計分卡達成,關鍵部分確定完畢后,接著確定對應的關鍵指標,使其形成的體系具有完整性和統一性,主要應用對象是客戶經理的日常考核。組織目標和個人目標達成共識后實現指標體系的全面引導規劃。綜合考核較差的工作人員使用平衡計分卡,可以達到提升其工作效率的作用,平衡計分卡的使用能夠促進企業績效管理水平得到進一步提升。
參考文獻(略)

原文地址:http://www.dcfrg.com.cn/gsgllw/16578.html,如有轉載請標明出處,謝謝。

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