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基于資源基礎理論的電動出租車公司運營模式優化設計

來源: www.dcfrg.com.cn 作者:vicky 發布時間:2017-06-11 論文字數:33629字
論文編號: sb2017053109300616574 論文語言:中文 論文類型:碩士畢業論文
本文是工商管理論文,本文利用 SWOT 分析法,研究電動出租車的優勢、劣勢,梳理電動出租車的資源基礎,在此基礎上,提出以出租車公司為競爭主體的核心理念。
第一章 導 論

第一節 研究背景與意義
隨著經濟發展和生活水平的提高,公眾對便捷出行的需求也越來越高。出租車為公眾提供個性化運輸服務,是城市綜合交通運輸體系的重要組成部分。但長期以來,出租汽車行業一直廣受詬病,打車難、服務差幾乎成為行業標簽。特許經營權是我國出租車行業最顯著的特征之一,也成為制約出租車行業發展的桎梏,導致出租車牌照價格被越炒越高,行業內部利益分化也非常突出——出租車司機承擔高昂的“份子錢”,被稱為當代的“駱駝祥子”,而出租車公司經營粗放、管理混亂,卻成為坐擁高額利潤的食利階層,這顯然不是市場經濟應有的狀態。
近幾年網絡約車的出現為市民提供了一種新的出行選擇。憑借移動互聯網技術及巨量資本涌入,網絡約車平臺吸引了大批分享經濟的參與者,這種新型模式迅速壯大,對傳統出租車行業產生了劇烈沖擊,造成出租車司機收入銳減。一些地區還出現了出租車司機和網絡約車平臺司機矛盾升級的群體事件。實際上當滴滴、快的等網約車平臺剛推出時,第一批吃螃蟹的人正是出租車司機。分享經濟與壟斷經營的巨大落差,讓很多出租車司機對老東家選擇了用腳投票。雖然多地政府減免了出租車的牌照使用費,出租車公司也降低了份子錢,但是出租車司機退租轉投網約車平臺的現象仍然不斷增加,公司運營狀況持續惡化。是什么讓壟斷市場幾十年的出租車行業潰不成軍?用一句話概括就是特許經營權制度下出租車公司核心競爭力的缺失。
電動出租車不僅僅是一種營運車型,其實它還承擔著新能源汽車推廣和普及的先鋒任務。電動出租車的便捷、經濟將成為電動汽車走進普通市民家庭的最好例證。這就必須要電動出租車體現出很好的成長性,而要提高成長性就必須利用自身優勢提升核心競爭力,而行業需要解決的問題也有很多,比如在目前的競爭環境中,哪些資源能夠形成優勢,需要彌補哪些短板,如何利用優勢挖掘市場潛力等等。要解決這些問題,就必須在運營模式上進行大膽改革,改變當前以出租車為競爭主體的運營模式,建立能夠整合資源并充分利用自身優勢的運營模式,才能在日趨激烈的市場競爭中站穩腳跟,且實現未來的異地復制這一目標,這方面的研究目前還比較欠缺。
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第二節 問題的提出——誰是市場中的競爭主體
在競爭充分的市場中,競爭主體應當具有類似的量級,否則就可能出現失衡的情況。
過去,在特許經營權的“庇護”下,出租車牌照是公司獲得收益的重要資源。出租車公司擁有牌照數量越多,意味著其規模越大,實力越強。特許經營權的存在讓市場處于封閉狀態,出租車數量受到嚴格控制,競爭主要是在每一輛出租車之間,單一出租車的實力相對均衡——無論屬于哪家公司、駕駛何種車型,出租車司機收入基本相同。
但是,當前的出租車競爭環境發生了很大變化,網絡約車平臺的大量共享車涌進市場參與競爭。市場中除了傳統的出租車還有大量網約車,經認真分析就會發現,真正的競爭不再是簡單的車與車之間競爭。網約車平臺成為競爭體系中非常有分量的一方,而與此對應的卻不是出租車公司,而依然是一輛輛的巡游出租車,雙方顯然不在同一個量級。當前市場中的競爭關系可以用一張圖來表示:

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第二章出租車公司的運營模式及市場競爭環境分析

第一節 出租車主流運營模式介紹
北京模式——承包經營模式。這種模式并非北京獨有,而是目前我國大部分城市出租車公司的經營模式。北京模式最典型的特點是出租車產權和經營權分離。出租車公司從政府獲得出租車牌照,也就是出租車經營權,司機個人出資購買指定車型車輛,懸掛從出租車公司取得的牌照進行營運,并按月向出租車公司上繳管理費(也就是份子錢)。這種模式下出租車公司只是一個殼資源,屬于公司的資產主要是出租車牌照。
溫州模式——個體經營模式。在這種模式下經營者自己購買汽車,擁有車輛產權,并通過買斷或拍賣等方式直接從政府獲得經營權,進行自主經營。此種模式的經營者先期投入較大,但取得了出租車的產權和經營權,后期司機多勞多得,不需要再向公司繳納管理費用。這種經營模式會導致出租車牌照的價格被爆炒,甚至成為一種投資品。
上海模式——公車公營模式。這種模式中產權和經營權歸公司所有,出租車公司從政府獲得牌照經營權并出資購買車輛,公司招聘司機駕駛出租車。公司和司機是一種雇傭關系,出租車司機的收入由底薪和運營收入提成組成。上海、蘇州、無錫等地采用的是這種管理模式。政府可以對取得牌照的出租車公司提出服務標準等相應的要求,嚴格控制出租車司機準入標準,降低司機的工作壓力。此模式更多的注重服務質量,容易形成公司之間的競爭,有利于品牌的培育。
2016 年 7 月,國務院出臺的《指導意見》中提出了“建立完善以服務質量信譽為導向的經營權配置和管理制度,新增出租汽車經營權一律實行期限制,不得再實行無期限制,具體期限由城市人民政府根據本地實際情況確定。新增出租汽車經營權全部實行無償使用,并不得變更經營主體。”雖然宣告了原有的特許經營模式的終結,但是嚴格的數量控制顯示出租車行業依然是受到國家高度管控的行業。
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第二節 出租車市場競爭環境分析
長期以來,出租車一直是出租車市場中的絕對主角,而在部分地區有一些私家車從事營運活動,這就是通常所說的“黑車”。運輸管理部門將“黑車”定義為非法營運,規定了嚴厲的處罰標準予以打擊。而隨著城市公共服務和管理水平的不斷提高,以及網約車的發展壯大,“黑車”對市場的影響越來越小。
相比“黑車”的“騷擾”,網約車平臺給出租車帶來的沖擊要猛烈的多。數據顯示,截止 2015 年底,全國出租車年客運量約 400 億人次,每年有超過 1 億人在出行時選擇使用出租車;而同期通過移動端出行的乘客數量接近 4 億。滴滴出行每天的訂單已突破 1400 萬,僅滴滴一家平臺每年完成的客運量就有大約50 億人次,網約車平臺對傳統出租車行業的沖擊可見一斑。
出租車市場因為特許經營權而相對封閉,但是隨著網絡約車平臺的逐漸壯大,由出租車公司主導的市場環境發生了巨大改變。本文利用 PEST 分析法,從政策、經濟、社會和技術等 4 個方面對出租車公司所處市場競爭環境進行分析,以比較巡游出租車和網約車平臺的資源基礎。
一、政策
基于歷史等原因,出租車是受政策影響比較明顯的行業。傳統出租車公司的生存基礎就是特許經營權,不同模式之間的區別主要是對牌照的支配方式不同,或是單純的牌照出租或是車輛和牌照的組合出租,公司或者車主獲得收益都是基于對出租車牌照的所有權。
2015 年 10 月,交通運輸部在《關于深化改革進一步推進出租汽車行業健康發展的指導意見(征求意見稿)》中對出租車的分類是這樣表述的:“出租汽車包括巡游出租汽車和預約出租汽車。預約出租汽車包括網絡預約出租汽車和電話預約出租汽車等形式,具有預約出租汽車專用標識,不得巡游攬客,只能通過預約方式提供運營服務。”
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第三章  相關概念與理論基礎..................... 7
第一節 相關概念..................7
第二節 理論基礎........................7
第四章 電動出租車公司運營現狀及原因分析——以深圳鵬程電動出租車公司為例.................................. 21
第一節 深圳鵬程電動出租車公司的基本情況.........................21
第二節 電動出租車競爭力的 SWOT 分析..............................21
第五章 電動出租車公司運營模式優化設計............................................. 32
第一節 優化股本結構..........................32
第二節 運營模式架構........................34

第五章 電動出租車公司運營模式優化設計

第一節 優化股本結構
深圳鵬程電動出租車公司是由深圳巴士集團和比亞迪新能源汽車公司共同出資組建,股本結構比較簡單,管理和運營比較容易控制。與傳統的燃油車不同的是,電動出租車拓展運營范圍必須有相應的充電站點配套,因此除了車輛本身,充電站也是電動出租車運營重要的基礎。除此之外,高效的預約調度平臺則是出租車行業未來的發展核心,也是提高運營效率的重要支撐。鵬程公司現有的股本結構中并沒有配置這類資源,從經營結構上來看是不健全的,無法滿足公司的發展需求。
要提升電動出租車的競爭力,必須突破現有的股本結構,吸引重要行業的資本注入,實現網絡及配套設施方面的升級,比如:
1、引進充電樁建設企業。充電站之于電動汽車,相當于加油站之于燃油汽車。雖然電動車推廣力度在不斷加大,但是目前充電網絡布局仍有較大空白,難以滿足全地域營運的需求,而且現有的充電站點分布也不盡合理,大量車輛排隊充電,工作效率非常低。
充電站、充電樁建設對資金的需求非常巨大,不僅需要設備還要場地等相關環節的配套,如果完全由出租車公司自建顯然不太現實。2015 年深圳放開了民營企業進入充電樁市場的限制。目前已有比亞迪、中興通訊、聚電新能源、科士達等 23 家企業獲得備案資質。按照規劃,到 2016 年底深圳將再建 18.4 萬千瓦的充電設施,相當于約 23000 臺充電樁。充電站不僅資金投入大,而且盈利周期長,站點選址、客戶數量等因素決定著充電站能否盈利。對公共充電站來說,電動出租車是最重要的客戶群體,如果站點選址等因素不能滿足電動出租車的需求就會存在較大的投資風險。因此對電動出租車公司和充電站建設企業來說,雙方合作才是最好的選擇。由出租車公司與充電站建設企業共同投資建設,這樣做有四項好處:完善充電網絡的布局,擴大電動出租車的巡游范圍;鎖定充電樁,形成調度資源,確保本公司出租車在充電站有充足的充電位置,減少等待時間;確保充電網點的收益水平,降低企業投資風險;出租車公司和充電企業互相參股,可以以低于市場的價格獲得充電服務,降低充電成本。
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第六章 結論
依據核心競爭力的資源觀,公司治理必須從市場競爭的角度來研究如何整合、高效地利用資源,以增強企業對環境變化的快速反應能力,并促進企業建立和保持可持續競爭優勢。
電動出租車最核心的競爭力,是運營成本的低廉和良好的信用基礎。但是在目前的運營模式下,電動出租車的優勢無法發揮。而續航里程短和充電站點布局不完善等短板,制約了電動出租車的發展。
為了改變這種狀況,就必須對公司股本結構進行適度調整,引入戰略合作伙伴;組建適合電動出租車的預約調度平臺;完善電動出租車充電、換電網點;同時對市場進行深度挖掘,利用政府公車改革和鼓勵拼車服務的有利時機,聚焦并鎖定對精準服務要求較高的乘客群體,如利用出租車市內穿行的便利條件,開拓市內快遞高效服務等;除此之外還要充分利用置換等手段擴充車牌資源,實現規模效應。特別是速遞服務,將出租車的服務對象由人延伸到物,是一種突破性的拓展,或許也有不成熟的地方,但是這種需求確實客觀存在的,未來出租車的服務范圍絕對不僅僅是出行這么簡單。
優化電動出租車公司運營模式最核心的內容,就是出租車公司要逐漸承擔起參與市場競爭的主體角色。在此基礎上出租車公司要樹立自己的品牌,走差異化戰略的道路,逐步形成獨特的優勢。未來整個市場的競爭將主要表現為出租車公司之間服務水平、管理水平的競爭,而優秀的出租車駕駛員將作為一種資源,成為出租車公司爭搶的目標。企業發展就是在現有資源運用和新資源培育之間尋求平衡,不同城市有不同的交通結構和消費結構,文章中的一些模式,不一定能在所有城市正常運轉,但是以公司為競爭主體的核心應該成為其中的主線。
參考文獻(略)

原文地址:http://www.dcfrg.com.cn/gsgllw/16574.html,如有轉載請標明出處,謝謝。

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