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某外貿公司出口業務流程再造的研究

來源: www.dcfrg.com.cn 作者:vicky 發布時間:2017-08-04 論文字數:49899字
論文編號: sb2017072610143816793 論文語言:中文 論文類型:碩士畢業論文
本文是工商管理論文,本課題的研究主要結合公司在當前業務流程中的業務特點以及資源優勢加以闡述,對所遇到的各種問題與挑戰加以分析,以流程再造的方式分段對公司當前業務流程優化
1 緒論

1.1 研究的背景
對外貿易簡稱為“外貿”,是指國度之間的商品、勞務或技術的交流活動。對外貿易由進出口兩個業務形態組成。對運進商品或是勞務的國度(地區)來講,就是進口;對運出商品或勞務的國度(地區)來講,就是出口。
我國的外貿行業開展可以分為三個階段:改革開放后的重點培育期—加入 WTO 后的飛速發展期—進出口總額世界第一的成熟期。當前我國已經穩居世界進出口大國行列。
航天科工(深圳)集團有限公司—外貿分公司從 2004 年開展國際貿易業務,一直定位在貿易服務行業上,它的價值是通過服務被體現。公司自 2004 年開展進出口業務之初,在集團的整體規劃下以進出口貿易板塊為龍頭,為集團公司貢獻了大部分的資金流水與利潤。經過 10 年的發展期,公司進出口總額翻了近 7 倍,凈利潤近 4 倍增長。但同時近幾年外貿行業已經過了 08 年“后 WTO”的高速增長期,競爭企業發展同樣迅速使得客戶的議價能力不斷提高、管理成本不斷上升使公司業務發展進入平臺區,稍有不慎就會進入下跌通道。
經濟全球化、科學技術提高、世界性產業轉移和各國之間加強合作等先決條件為中國融入世界經濟的改革提供了歷史性機遇。我國政府應適應時代潮流,以經濟建設為中心實行改革開放,逐步開展與世界各國之間的經濟技術合作,合理利用內外資金,充分發揮自身優勢,促進國際產業鏈分工的升級,為對外貿易發展創造有利先決條件。在這個進程中,外國企業尤其是發達國家的跨國公司在中國獲得大量投資機會,其擁有的資本、技術、管理經驗和銷售渠道等要素實現增值,分享了中國經濟高速增長的成果。中國的發展既離不開世界,世界的繁榮與穩定發展也離不開中國。
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1.2 研究目的與意義
1.目的與意義
當前經濟環境下,對外貿易已經進入平穩發展期,行業逐漸向著專業化、規模化發展,企業之間的競爭日漸加劇。隨著經濟形勢的不斷變革,公司與客戶之間的共贏方式與方法不斷發生變化。如何能夠在眾多競爭中脫穎而出,如何能為客戶創造更大的價值成為行業中的首選合作伙伴,如何保持適當出口份額控制毛利率且最大化降低業務風險等一系列的問題都關系著公司的生死存亡。
本研究主旨是通過經典理論分析公司當前業務的優劣勢、面臨的機遇與挑戰,從而明確公司改革的方向與目標。然后對公司當前業務模式與操作流程進行識別、明晰曾經發生過的風險案例與可能發生的業務風險,對風險進行歸類后醞釀流程再造,最后分析再造后的數據支撐得出結論。結合研究結果進一步確認與鞏固公司的核心競爭力,不斷優化企業業務流程以解決經營管理中存在的問題,有效配置解決方案。最終使公司在轉型升級過程中少走彎路,有效提升公司行業內競爭力。
本課題的研究主要結合公司在當前業務流程中的業務特點以及資源優勢加以闡述,對所遇到的各種問題與挑戰加以分析,以流程再造的方式分段對公司當前業務流程進行優化。第一階段為“流程再造方向的確定”,為公司的“隊伍再造”,選出再造領導人、流程主持人、優化主管、同時組織再造小組定期研討優化方向,夯實第二階段“業務調整”的基礎。第二階段為“業務調整”,用以輔助各業務部門“流程再造方向的確定”。希望可以成為公司專業化發展道路上的決策工具,為公司部門之間、同事之間的溝通提供一個標準,有效降低業務風險的發生幾率,解決管理問題造成的企業效率低下等問題。

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2 經典理論回顧

2.1 企業流程再造(BPR, Business Process Re-engineering)
企業再造又稱“流程再造”。它于 1993 在美國出現,是一種新的企業管理理論和方法。“再造”,以工作流程為中心,重新設計企業的運作、管理和運作。根據麻省理工學院 MikeHammer 教授的理論的創始人 M Hammer 和 James Chandra 的定義,是指“在成本、質量、服務完善的現代化企業,以速度和其他主要業務流程(業務流程基準)一個根本的再思考和徹底改革”,也就是說,“從改變,重新設計”。為了適應新的競爭環境,企業必須摒棄已成為慣例的操作模式和工作方法,以工作流程為中心,重新設計企業的管理、管理和運作模式。
BPR 主要程序介紹:
企業再造是對生產、服務、管理全過程的重新規劃和設計。通過對企業原有生產經營過程的綜合分析,對各個環節進行了全面的調查和分析,并對不合理和不必要的環節進行了徹底的改革。
1.分析原流程的功能和效率,找出存在的問題
根據現有的操作程序,找出問題和不足。一般來說,原來的操作程序是按照過去的市場需求,技術條件,并通過相應的組織結構,經營標準作為其保證。當市場需求和技術條件發生變化時,現有的工藝不能滿足匹配,工作效率或組織結構會降低。
2.設計新的流程改進方案,進行評估
為了設計更加合理、科學,必須群策群力、集思廣益、鼓勵創新。可以嘗試:
(1)將現在的數項業務或工作組合,合多為一;
(2)工作流程的各個步驟按其自然順序進行;
(3)為同一種工作流程設置若干種進行方式;
(4)盡量減少檢查、控制、調整等管理工作;
(5)設置項目負責人和再造小組。
對于提出的流程改進方案,還要從成本、效益、技術條件和風險程度多方面進行評估,選取可行性強的方案。
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2.2 SWOT 分析法
對具體的業務完成以上要點分析后,可根據表現出來的特點,制作矩陣分析確定符合自身部門實際的具體專業化發展戰略。

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3 企業現狀與問題分析······························14
3.1 企業簡介···························14
3.2 企業內、外部環境分析····················17
4 流程再造目標業務分析·················26
4.1 現有業務波士頓矩陣分析·····················26
4.2 目標業務的選擇························27
5 零庫存出口業務流程再造的實施·······················34
5.1 整體設計思路········································34
5.2 零庫存出口業務前期流程梳理··················34

7 實證

7.1 樣本數據選取
本次流程再造的研究是面對簡單結算業務中的零庫存出口的,數據選取公司零庫存出口業務出口金額與利潤排名第一的業務五部,從對比 2015 年全年和 2016 年全年五部業務數據來對比流程再造的應用效果。
部門在 2016 年上半年完成了出口總額 24030.72 萬美金,實現銷售收入 150321.98 萬人民幣,結轉利潤約 1021 萬人民幣;實施流程再造后 2016 年年半年完成了出口金額20430.21 萬美金,銷售收入 139649.94 萬人民幣,結轉利潤約 902 萬美金。

2016 年部門出口金額有所下滑,因為大客戶碩諾業務量同比減少,其今年 8 月后,因供應鏈公司建立中央庫區后,給碩諾在資金及物流方面給予非常大的支持,致使碩諾轉移了很大一部分的業務量給該供應鏈公司。
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8 結論
本文運用戰略管理以及 BPR 結合 ERP 系統,通過波特五力、PEST、SWOT、5W1H 等工具分析公司內外部環境,明晰企業的發展方向,為公司創建了新的流程模式,同時為外貿行業的類似企業提供了一個流程再造的方法與模型,對行業的發展有著參考與借鑒的作用。
首先對航天科工深圳(集團)有限公司-外貿分公司目前發展遇到的問題進行了闡述和深入的分析,公司業務風險過于集中化,類似于醫護行業,容易小風險往往應為業務員的失誤造成無法挽回的重大損失;各部門業務流程習慣不一,難以統一標準,在行業以量取勝、以市場占有率拼勝負的時代會造成凈利潤的不斷壓縮。
在出口經濟政策的帶動下,公司努力尋求業務突破點,先后建立了多家海外公司提供低利率資金平臺,同時積極與發展中國家政府建立友好關系,尋求國內貿易商出口資源并嘗試跨產業的商業模式,如:設備融資租賃、合同能源管理、海外品牌在中國制造的 OEM和 ODM、電商模式(B2B、B2C)等,同時分公司不斷加強綜合培訓,定期開展交流研討,開拓思路;充分利用海外資金平臺改善集團公司資金流和現金流;
公司通過引入 BPR 結合 ERP 軟件對公司內部流程進行了細化與權責的再分配,在 BPR小組與 ERP 小組的融合上取得了階段性的成功,但同時也意識到在信息化建設中仍然落后于同規模的競爭企業。
在經過時間考驗后的流程再造成果為公司指明了企業改革的下一步路線,在鞏固現有成果的前提下,流程再造后續將覆蓋公司其它業務模塊以及對接財務 ERP 軟件,將業務管控和財務管控相結合,達到多維度的流程管控。依托專業化的風控體系和業務流程基礎,為客戶提供更加高質量的服務,為企業的健康發展提供保障與持續的動力。
參考文獻(略)

原文地址:http://www.dcfrg.com.cn/gjmylw/16793.html,如有轉載請標明出處,謝謝。

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