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XP金屬制造公司價值鏈成本管理研究

來源: www.dcfrg.com.cn 作者:lgg 發布時間:2017-08-19 論文字數:38596字
論文編號: sb2017081521521416854 論文語言:中文 論文類型:碩士畢業論文
本文是財務管理論文,本文將價值鏈分析與企業的實際成本管理進行有效結合,首先闡述了價值鏈成本管理的相關理論,其次以 XP 公司為研究對象,在該公司實際成本管理現狀的基礎上。
第 1 章 緒論
 
1.1 研究背景與研究意義
隨著經濟的快速發展,我國鋼管工業在國民經濟高速發展和國際鋼管市場需求大幅增長的驅動下,無論從鋼管產量、品種結構、出口增幅,還是企業技術改造、整體裝備技術水平等方面都快速發展,迄今已成為世界上最大的鋼管生產國和消費國,擁有世界上最先進生產工藝的軋管機型和現代化裝備技術。但是,受全球金融危機和歐債危機等諸多因素的影響,國內外鋼鐵企業均受到較大影響。2013 年上半年以來,我國經濟增速放緩,市場需求不振,鋼材價格持續保持低位,產能嚴重過剩,環保壓力日益加劇,鋼鐵企業生產成本處于高位,我國鋼鐵行業進入微利時代,逐漸喪失了在國際市場上的低成本優勢。 面對嚴峻的國際環境,經濟發展的新常態,企業要獲得競爭優勢,實現價值增值,降本增效仍是我國大多數鋼鐵企業需要長期努力的方向。傳統的成本管理模式越來越無法適應當前環境的變化,企業必須樹立戰略管理思想,引入適合自身的現代成本管理方法,改進存在的問題,樹立核心競爭力以贏得可持續發展。價值鏈成本管理是從設計、采購、生產、營銷乃至供應商、銷售商和客戶的全過程進行成本管理,使企業與上下游企業都有利可圖,實現成本管理上的共贏,保證企業的價值鏈競爭力,并最終形成企業持續低成本的長期競爭優勢。 XP 金屬制造公司是集科技研發、生產制造、倉儲物流等于一體的專業鋼管生產制造企業,主營無縫鋼管、石油套管、軍工及鈦合金材料。由于產品本身特性,品種規格繁多,成本費用高,毛利率低,產品更新不足等特點,在市場競爭中逐漸喪失競爭優勢,特別是在鋼管行業產能過剩,人工、材料各種成本日益上漲的情況下,企業的經濟效益逐漸下降。因此,加強成本管理,提高企業的競爭優勢,是 XP 金屬制造公司生產經營管理工作的重點。價值鏈成本管理研究,是對公司整個價值鏈環節資源耗費的分析,以實現企業價值增值為目標,本文從價值鏈角度論述了成本管理的內容,對XP 金屬制造公司獲得競爭優勢,實現可持續發展,具有較大的意義。 
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1.2 國內外研究現狀及評述
1985 年美國哈佛商學院教授邁克爾·波特(Michael E. Porter)在其出版的《競爭優勢》中首次提出了價值鏈的概念。他認為企業的價值鏈是進行產品設計、生產、營銷、交貨以及對產品起輔助作用的各項活動的集合。企業中這些互不相同但又相互影響的生產經營活動就構成了一個動態的價值創造的過程,即價值鏈[1]。 Shank,Govindarajan(1992)拓展了 Porter 價值鏈的研究范圍,他們認為任何企業的價值鏈都包括從供應商處獲取原材料,經生產加工再將產品銷售到最終顧客的整個過程,這是一個相互聯系的價值創造活動的序列[2]。 Hines(1993)進一步發展了波特的價值鏈理論,他將價值鏈范圍向前、后進行延伸,把原材料供應商和顧客納入價值鏈研究范圍,這樣的價值鏈就成為一個涵蓋核心企業、供應商、分銷商和顧客的產業價值鏈[3]。 Hergert,Morris(1989)指出在價值鏈分析和戰略制定過程中,傳統會計系統忽略了關鍵業務活動,只關注責任中心成本,不注重企業各業務活動之間的相互關系,沒有很好的反映執行某一業務活動后的經濟后果[4]。 Cooper,Kaplan(1992)提出了以作業成本法為工具分析企業價值鏈,通過確定各項作業活動,找到每項成本產生的動因,辨別出增值作業和非增值作業,可以找到成本改善的關鍵點,為價值鏈分析提供了具體研究方法[5]。 Rayport,Sviokla(1995)首次提出虛擬價值鏈和有形價值鏈的概念,他們將現實物質世界形成的價值鏈稱為有形價值鏈,而把由虛擬世界形成的價值鏈稱為虛擬價值鏈。電子商務就是典型的虛擬世界,通過對虛擬價值鏈中的信息進行有效管理能增加企業的有形和無形價值[6]。 Donelan,Kaplan(1998)以美國 Supervale 商店為例,通過價值鏈分析,對庫存業務又建立了一個以業務活動為基礎的核算系統,并制定了相應的財務和非財務業績評價指標,從而較其他競爭者能更好的管理這類業務活動[7]。 Carlyss,Kim(2000)認為只有站在總體的角度考察經營效果,通過協調價值鏈各個環節,才能持續優化企業價值鏈,最大程度的提高公司的業務能力[8]。 Dekker(2003)指出由于現代企業對信息的需求度越來越高,傳統的成本管理已無法滿足,而價值鏈成本管理通過相關價值鏈環節的一體化,建立高效完整的價值提供系統,可以發揮價值鏈上各環節的協同效應,獲得整體收益的最大化[9]。 
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第 2 章 價值鏈成本管理相關理論基礎 
 
2.1 價值鏈理論
1985 年美國哈佛商學院教授邁克爾·波特(Michael E. Porter)在其出版的《競爭優勢》中首次提出了價值鏈的概念,他認為企業的價值鏈是進行產品設計、生產、營銷、交貨以及對產品起輔助作用的各項活動的集合。企業中這些互不相同但又相互影響的生產經營活動就構成了一個動態的價值創造的過程,即價值鏈。企業要想增強產品的競爭力,就需要通過合理優化、配置價值鏈上的各種資源,提高運營效率,從而優化企業的每個業務流程,提高價值鏈整體的競爭力。企業的每項活動每個作業所耗費的資源最終集成為產品的價值,增加了企業的利潤。波特教授的價值鏈模型具體如圖 2.1 所示。 由波特的價值鏈模型可知,他將企業的經營活動分成了基本活動和輔助活動兩大類。基本活動是產品形成或服務提供的過程,是從原材料投入到產品產出的轉化,產品或服務在這個過程中創造價值,并將價值傳遞給顧客。基本活動是實質性的經營活動,主要包括五種:內部物流、外部物流、生產、銷售和售后服務。這些活動相互配合,通過實體加工與流轉,最終增加產品價值。輔助活動包括企業基礎設施建設、人力資源管理、采購和技術開發四種,它通過招聘優秀人才、采購優質材料、提供高端技術等職能活動來更好的保障基本活動的實施。每一個基本活動和輔助活動又可以細分為更多具體的作業項目,如人力資源管理又可分為人員招聘、管理人員選拔、薪酬制定、激勵機制制定等。這些相互聯系的活動構成了一條完整的企業內部價值鏈條,共同促進價值的產生。 
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2.2 成本管理理論 
成本管理是企業利用成本管理信息對企業生產經營中耗費的成本進行分析與評價,以提高各種資源的使用效率和利用程度的一系列科學管理工作,包括成本規劃、成本計算、成本控制和業績評價四個部分。成本管理的目的是企業在保質保量的前提下,盡可能地以最少的投入獲得最大的產出,通過合理優化、配置價值鏈上的各種資源,提高運營效率,以提高企業的成本管理水平和可持續發展。通常人們以作業成本法出現的時點為劃分,將成本管理理論分成傳統成本管理理論和現代成本管理理論。作業成本法出現之前的視為傳統成本管理理論,其共同點就是注重對直接成本的計算與控制,而忽視了間接費用的增長對企業成本的影響,具體表現在間接費用的分配缺少對成本動因的考慮,主要包括標準成本管理、目標成本管理、責任成本管理等管理方法。標準成本管理以企業制定的標準成本為基礎,通過比較實際成本與標準成本的差額,找出差異產生的原因,然后采用相關措施進行成本控制的一種成本管理方法。標準成本的制定包括三個方面:第一,以用量標準和價格標準為依據制定直接材料和直接人工的標準成本;第二,一般以人工工時或機器工時為用量標準制定的制造費用的標準成本;第三,以單位產品的用量標準和價格標準為依據制定的其他費用的標準成本。企業通過采用標準成本進行管理,能夠明晰各成本中心的責任,便于進行成本核算和控制。 
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第 3 章  XP 公司概況及成本管理現狀分析 ......... 18 
3.1 XP 公司概況........ 18 
3.1.1 XP 公司基本狀況 ...... 18 
3.1.2 XP 公司組織結構 ...... 18 
3.2 XP 公司成本管理現狀........ 19 
3.2.1 XP 公司成本管理流程 ...... 19 
3.2.2 XP 公司生產過程 ...... 21 
3.2.3 XP 公司成本構成分析 ...... 22 
3.3 XP 公司成本管理中存在的問題........ 23
3.4 XP 公司應用價值鏈成本管理的必要性及可行性分析.... 27 
第 4 章  XP 公司價值鏈成本管理的應用 ..... 29 
4.1  確立公司戰略目標.... 29 
4.2 XP 公司內部價值鏈分析........... 29 
4.3 XP 公司縱向價值鏈分析.... 38
4.4 XP 公司橫向價值鏈分析.... 43 
第 5 章  XP 公司實施價值鏈成本管理的對策 ..... 45 
5.1  改進成本核算方法.... 45 
5.2  加強內部價值鏈成本管理........ 46 
5.3  重視與外部價值鏈間的聯系 ........... 49 
 
第 5 章 XP 公司實施價值鏈成本管理的對策 
 
XP 公司面對鋼管行情低迷,市場需求不振,要積極做好公司的成本管理工作,根據對公司成本管理現狀分析,引入價值鏈理念的成本管理模式,有助于從整個價值鏈的角度對公司的上下游企業和內部經營進行全方位、全過程的成本管理,實現整體的價值增值。通過改進產品成本的核算方法,加強內部價值鏈的成本管理,加大與上下游企業和競爭對手的聯系,并建立相應的保障機制,以改善公司的成本管理現狀,提升 XP 公司的競爭優勢。
 
5.1 改進成本核算方法 
XP 公司在傳統的成本核算中,對車間制造費用按照產量在各產品中進行分攤,把整個生產流程中所投入的人工、材料和制造費用簡單的加和進行了一次核算,這種核算方式無法取得各個工序和各作業環節的成本信息。價值鏈理念的成本管理,目的在于明確各作業環節所消耗的資源與可以創造的價值,通過識別成本動因,提高作業效率,減少或避免非增值作業,來優化作業流程。所以,采用作業成本法進行產品成本的核算,有利于管理者對產品成本有更清晰的認識,做出正確的價格、生產、營銷策略。本文通過傳統核算法與作業成本核算得出一號車間 X、Y、Z 三種成品的成本差異如表 5.1 所示。由表 5.1 的差異比較分析,得出 XP 公司原有的成本核算體系下,高估了每噸 50.87元的 X 產品和每噸 26.82 元的 Y 產品,低估了每噸 120.72 元的 Z 產品。作業成本法下,考慮了不同作業的成本動因,合理將消耗的資源進行分攤。原有的成本核算體系只根據產量進行分配間接費用,無法體現其中的差異,所以導致了計算結果的偏差。 XP 公司通過對各作業環節的分析,找出三種產品成本差異的來源,便于精細化管理。其中的主要原因是新型、復雜工藝的 Z 產品,生產過程耗費的軋管、精整作業量較大,每噸鋼管消耗的制造費用等間接成本要比 X 產品和 Y 產品多,而傳統核算下 X、Y 的普通碳合金管為 Z 產品承擔了費用。所以作業成本核算法,糾正了成本計算不實帶來得成本信息的不符,為成本管理提供了更加準確的成本信息。在進行成本降低工作分析時,要著重分析導致 Z 產品成本增高的這幾個作業,分析作業消耗資源的動因,軋管作業中心和精整作業中心占用的機器工時相對較多,所以降低所占用的工時就可以進一步降低成本,也反映出其還有提升價值。 
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結論
 
隨著鋼管行業市場競爭的加劇,如何保持低成本的競爭優勢,增加自身的價值已經成為企業面臨的重要問題。本文將價值鏈分析與企業的實際成本管理進行有效結合,首先闡述了價值鏈成本管理的相關理論,其次以 XP 公司為研究對象,在該公司實際成本管理現狀的基礎上,對公司成本管理中存在的問題及產生的原因進行了深入分析,提出了價值鏈成本管理模式應用的必要性及可行性,然后從內部價值鏈和外部價值鏈兩個角度對 XP 公司的價值鏈進行了全面分析,最后提出了實施過程中相應的對策與保障機制。主要研究結論如下: 第一,通過實地調研與分析,發現 XP 公司在成本管理只注重事后核算,對事前預測和事中的控制不夠,成本管理范圍較小,缺乏與上下游企業的聯系,公司的采購成本和生產作業成本偏高,間接費用分配不合理。面對激烈的市場競爭,轉變發展理念和方向,加強內外部成本管理,整合價值鏈資源,對 XP 公司的發展具有重要意義。 第二,XP 公司依然使用按照產量進行間接費用分配的傳統成本核算方法,造成各作業環節的成本信息缺失,精細化成本管理難以到位,影響產品定價和市場競爭。通過運用作業成本法,改進成本核算,識別各項作業的成本動因,合理將消耗的資源進行分攤,為成本管理提供了較為真實的產品信息。 第三,通過內部價值鏈分析,明確了公司的主要價值活動及相互聯系,運用作業成本及價值系數分析,識別出研發、采購等高效作業,倉儲物流、檢修等低效作業,采取相關措施不斷提高作業效率,優化作業流程;通過縱向上下游企業的分析,有利于選擇戰略合作伙伴,穩定供應與銷售渠道;通過橫向競爭對手的分析,明確了自身在技術研發和采購活動上的不足,利用相互合作不斷學習,提高競爭優勢。 第四,為保障價值鏈成本管理在 XP 公司的深入實施,需要全員參與到成本管理中去,建立信息共享機制,搭建與供應商和顧客的信息平臺,深入挖掘內部潛力,優化內部價值鏈,與上下游企業建立戰略聯盟,與競爭對手強強聯合。有利于改善 XP 公司成本管理中存在的問題,提升了公司的成本管理水平,促進了公司的健康長遠發展。 
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參考文獻(略)

原文地址:http://www.dcfrg.com.cn/cwgl/16854.html,如有轉載請標明出處,謝謝。

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